Weil die Gemeinde nahe bei den Leuten ist und sehr gut weiss, was die Gesellschaft, die Wirtschaft und das Gewerbe beschäftigt. Auf dieser Stufe kann man viel bewegen und auf konkrete Bedürfnisse reagieren. Auf Gemeindeebene ist die Politik stets im Realitätscheck, das ist meines Erachtens für eine zielführende politische Arbeit essenziell. Das sind sicher – wie überall – der Fachkräftemangel und die Digitalisierung. Aber auch Umweltschutz- und Nachhaltigkeitsthemen, der ausgetrocknete Wohnungsmarkt sowie Raumplanungsfragen und Verdichtung/Bauen im Bestand. Wir haben grossen Nachholbedarf bei den Investitionen, allen voran bei den Schulhäusern und gemeindeeigenen Liegenschaften. Aufgrund fehlender Baulandreserven können wir nur nach innen wachsen, das ist im dicht besiedelten Raum allerdings sehr schwer. Die Bewilligungsverfahren dauern viele Jahre, und es gibt zahlreiche Einsprachen. Grundsätzlich stellen wir auch eine grosse Erwartungshaltung seitens der Bevölkerung betreffend Information und Partizipation fest. Nadja Sutter

Ich engagiere mich in der Gemeindepolitik, weil ich meiner Gemeinde – übrigens eine der schönsten Bündner Gemeinden – etwas zurückgeben und mich für das Gemeinwohl, die Gemeinde und ihre Einwohnerinnen und Einwohner einsetzen will. Als Gemeindepräsidentin seit 2018 und Grossrätin seit 2022 stehe ich für ein zukunftsorientiertes Miteinander und für starke Gemeinden ein. Mir persönlich ist es wichtig, mit Engagement aus der Mitte der Gesellschaft heraus mit tragfähigen Lösungen voranzugehen. Eine grosse Stärke unseres Landes ist die Vielfältigkeit: Es bestehen merkliche Unterschiede – gesellschaftliche, kulturelle, ökonomische und nicht zuletzt räumliche. Aufgrund des Bevölkerungswachstums und der rasanten technologischen Entwicklung führt diese Bereicherung aber auch zu grossen Herausforderungen. Wir sind gefordert, diese gesellschaftlichen Veränderungen in das übergeordnete Ganze eines qualitätsvollen und solidarischen Raums Schweiz zu integrieren. Wohl dasselbe wie alle anderen Gemeinden – die Herausforderungen steigen auf allen Ebenen. Ich wünsche der Gemeinde Seewis, dass sie es schafft, den Spagat zwischen Tradition und Moderne zu schaffen und sich nachhaltig weiterzuentwickeln. Aktuell beschäftigt uns insbesondere die Raumplanung beziehungsweise deren Umsetzung, wir stecken mitten in der Ortsplanungsrevision. Nadja Sutter

Karin Freiermuth und Christoph Vogel, Sie untersuchen in Ihrem Forschungsprojekt an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW die Förderung gleichberechtigter Teilhabe an (Kader-)Positionen in Schweizer Gemeindeverwaltungen. Was hat dies mit dem aktuellen Fachkräftemangel zu tun? Für viele Gemeinden wird es zunehmend schwierig, offene Kaderstellen schnell und adäquat zu besetzen. Dabei gäbe es viele gut qualifizierte Frauen, die in Führungspositionen aber noch deutlich untervertreten sind. In unserem Projekt implementieren wir neue Arbeitsmodelle für Kaderpositionen, welche die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben verbessern. Dies soll die Unterrepräsentierung von Frauen in der Führung verringern und gleichzeitig dem Fachkräftemangel entgegenwirken. «In unserem Projekt implementieren wir neue Arbeitsmodelle für Kaderpositionen, welche die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben verbessern.» Christoph Vogel, FHNW In unserem Projekt konzentrieren wir uns auf die Umsetzung von flexiblen Arbeitsmodellen wie Topsharing, Teilzeitlösungen, Nachfolgeplanung mit Personalentwicklung und weiteren. Zudem bieten wir unter anderem ein Mentoringprogramm an, mit dem Mitarbeitende – insbesondere Frauen – in ihrer Laufbahnplanung unterstützt werden und dadurch ihr Potenzial ausschöpfen können. Auch erarbeiten wir einen Sensibilisierungsworkshop zum Thema Gleichstellungskompetenz, an dem auch Vertretende aus dem Gemeinderat teilnehmen können. Zwei Gemeindeverwaltungen mit sehr wenigen Verwaltungsmitarbeitenden machen bei unserem Projekt mit; dies gibt uns die Möglichkeit, zu prüfen, inwiefern die Arbeitsmodelle und Massnahmen in kleinen Verwaltungen anschlussfähig sind. Auch wenn kleinere Verwaltungen augenscheinlich einfacher zu überblicken sind, sind die Herausforderungen keinesfalls geringer. In einer dieser kleinen Projektpartnergemeinden planen wir aufgrund von anstehenden Pensionierungen eine komplette Neubesetzung aller vier Verwaltungsmitarbeitenden inklusive des Gemeindeschreibers selbst. Je kleiner die Verwaltung ist, desto schwieriger kann es sein, Aufgaben und (Teil-)Pensen auf mehrere Mitarbeitende zu verteilen. Anschlussfähige Massnahmen zur Nachfolgeplanung sind besonders hier keine einfache Sache. «Je kleiner die Verwaltung ist, desto schwieriger kann es sein, Aufgaben und (Teil-)Pensen auf mehrere Mitarbeitende zu verteilen.» Karin Freiermuth, FHNW Ja, dazu können wir aktuell zwei Beispiele machen: Eine Gemeinde, die sich dazu entschied, eine Führungsstelle im Topsharing anzubieten, erhielt deutlich mehr gute Bewerbungen als bei der ersten Ausschreibungsrunde, als die Stelle klassisch in einem 100-Prozent-Pensum ausgeschrieben worden war. Eine andere, mittelgrosse Gemeinde bietet ihren Mitarbeitenden – auch in der Führung – neu die Möglichkeit, mobil flexibel zu arbeiten. Für die Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden ist dies ein wichtiges Argument und wurde von den bisherigen Bewerbenden entsprechend positiv hervorgehoben. Nadja Sutter

Der erste Sonntag im Juli: Es ist noch ruhig an diesem Morgen im Tal, auch wenn bereits erste Ausflügler mit dem Auto, Motorrad oder Velo von Biasca in Richtung Lukmanierpass unterwegs sind. Doch plötzlich wird die Stille von einem Trommelwirbel unterbrochen. Bei Aquila (TI) lüftet sich das Geheimnis. Soldaten in historischen Uniformen marschieren in Richtung des talwärts gelegenen Dangio: Fahnenträger, Trommler, Füsiliere, angeführt von einem Kommandanten. Die historische Miliz von Aquila besteht aus zirka 45 Männern, am Ende laufen zwei Kadetten, die gerade mal elf Jahre alt sind. Doch der Stolz an der Teilnahme ist den Youngsters anzumerken. Die kleine Militärparade wirkt auf den ersten Blick ein wenig anachronistisch, doch die Bevölkerung liebt diese Tradition. «Ich habe das selbst schon als Kind verfolgt», sagt eine Mutter am Strassenrand, die ein Baby im Arm hält. «Es ist wichtig, diese Tradition am Leben zu erhalten, auch aus Respekt für unsere Vorfahren», sagt Füsilier Edo Cima, der mit einer kleinen Ledertasche bei den Passanten – Einheimischen und Touristen – Geld für die Miliz sammelt. Er selbst ist seit 22 Jahren dabei. Der Respekt und die Erinnerung gilt all denen Soldaten aus dem Bleniotal, die 1812 für den Russlandfeldzug Napoleons als Söldner eingezogen wurden. Sie versprachen, die Heilige Jungfrau oder den Schutzheiligen ihres Dorfes jedes Jahr am Dorffest zu ehren, sollten sie lebend aus der Schlacht zurückkehren. Das Gelübde ging als Beresinaschwur in die Geschichte ein, benannt nach der blutigen Beresinaschlacht, bei der Tausende von Eidgenossen starben. In drei Dörfern des Tals hat sich diese Tradition bis heute erhalten. In Aquila ist es das Marienfest (Madonna del Rosario) am ersten Sonntag im Juli, in Ponto Valentino ebenfalls das Marienfest (Madonna del Carmelo) am dritten Sonntag im Juli, während in Leontica das Patronatsfest zu Ehren des Heiligen Johannes des Täufers jeweils am 24. Juni gefeiert wird. «Es mischen sich an diesen Festtagen militärische und religiöse Bräuche», sagt Denys Gianora, Ehrenpräsident der napoleonischen Miliz von Leontica, der wohl bekanntesten der drei Milizen im Bleniotal. Diese Kompanie ist Mitglied der Tessiner Trachtenvereinigung sowie des europäischen Vereins Souvenir Napoléonien und tritt gelegentlich in anderen Teilen der Schweiz oder im Ausland in Erscheinung. Im Jubiläumsjahr 2012 marschierte sie durch den Petersdom und das Pantheon in Rom. «Das war sehr bewegend», erinnert sich Gianora. Die Mitglieder der Kompanie tragen historische Militäruniformen. Die Mischung aus militärischen und religiösen Elementen zeigt sich gut in der heiligen Messe, die jeweils am Sonntagvormittag gefeiert wird. In Aquila bringen die Trommler die Pfarrkirche San Vittore zum Beben, wenn sie mehrmals während der Messe ein- und ausmarschieren – etwa zur Wandlung. Am Nachmittag begleiten sie die Prozession der Madonnenstatue, die von Mitgliedern der Bruderschaft San Rosario getragen wird. Die Männer sind in Kutten gekleidet. Pfarrer Miroslaw Janiak, der dieses Jahr die Messe in Aquila geleitet hat, mag diese Tradition: «Ich kam von Sizilien ins Bleniotal, von dort kannte ich diese Art der Prozessionen.» Allerdings: «Die Beteiligung an Messe und Prozession ist bei der Bevölkerung nicht mehr so stark wie früher», sagt der Messner. Und das erstaunt anlässlich der Säkularisierung der Gesellschaft nicht. Gleichwohl haben zumindest die Milizen keine Nachwuchsprobleme. «Für die Jungen ist es eine Frage des Stolzes, die Taltradition, die oft auch eine Familientradition ist, weiterzuführen», erzählt Denys Gianora. Gemäss historischen Forschungen werden die Milizen erstmals im Jahr 1812 erwähnt. Die Kompanien von Leontica und Ponto Valentino sind ab 1816 nachweisbar, diejenige von Aquila ab 1817. Nicht restlos geklärt ist bis heute, wie viele Männer aus dem Bleniotal in den Diensten Napoleons standen. Die Historiker gehen von 26 Männern aus, von denen aber lediglich drei bis sechs tatsächlich den Russlandfeldzug mitmachten. «Die Rekruten meldeten sich hauptsächlich aus finanziellen Gründen freiwillig bei den Regimentern. Den von der französischen Regierung gebotenen Vergütungen und dem Sold fügten sich grosszügige Prämien hinzu, die von den Kantonen vorgesehen waren», heisst es im Buch «Milizie bleniese» von Davide Adamoli und Damiano Robbiani, das 2012 zum 200-Jahr-Jubiläum erschienen ist. Die Milizen gehören zu den wichtigen Traditionen des Bleniotals und festigen das lokale Identitäts- und Heimatgefühl. «Es ist nach wie vor sehr wichtig», sagt Odis Barbara De Leoni, Gemeindepräsident von Acquarossa, «die Leute putzen und schmücken das Dorf – bis heute.» Zu Acquarossa gehören die beiden Fraktionen Leontica und Ponto Valentino. In Ponto Valentino dauert das Fest im Übrigen jeweils bis zum Montagmorgen. Die napolitanischen Milizen im Bleniotal sind in der «Liste der lebendigen Traditionen in der Schweiz» des Bundesamtes für Kultur enthalten, unter dem Sammelbegriff «Milizen im Tessin» gemeinsam mit dem Freiwilligenkorps von Lugano, das jedoch eine ganz andere Geschichte hat. Der Corpo Volontari Luganesi wurde 1797 gegründet, um allfällige Angriffe der neu gegründeten Cisalpinischen Republik abzuwehren, und war dazu verpflichtet, Lugano Tag und Nacht zu bewachen. 1929 wurde er anlässlich des Eidgenössischen Schützenfestes in Bellinzona wieder eingerichtet und von der Stadt Lugano als Ehrengarde anerkannt. Heute kommt das Korps von Lugano an wichtigen Feiertagen wie dem 1. August oder dem 1. Januar zum Einsatz. Gerhard Lob

Momentan setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Schwierigkeiten bleiben. Wir müssen uns vertraut machen mit den Krisen. Wie wir damit umgehen, ist sehr individuell. Es gibt zwei Möglichkeiten: Entweder wir werden depressiv und igeln uns ein, oder wir können uns für die Krisen rüsten. Im Sinne von: Jetzt erst recht! Wir sollten schauen, dass unsere Reaktion eher in die zweite Richtung geht, damit wir mit all den neuen Herausforderungen nicht einfach umkippen. Denn wenn wir alle umkippen wie Dominosteine, kommt es irgendwann zum Totalausfall. Wir sollten schauen, dass wir stehen bleiben. Grundsätzlich leben wir mit einer inneren Spannung zwischen dem «Istzustand» und dem «Sollzustand». Wird die Kluft dazwischen immer grösser, wächst die Spannung an. Wir können diese Spannung reduzieren, indem wir die beiden Zustände einander annähern. Am Istzustand können wir kaum etwas ändern – es ist eben, wie es ist. Wenn wir dies akzeptieren und den Sollzustand, also unsere Erwartungen, möglichst an die Realität annähern, verlieren wir weniger Energie. Indem sie Grenzen setzen. Wir müssen uns überlegen, was unsere Ressourcen sind und wie wir diese sinnvoll einteilen. Wir müssen lernen zu verzichten, nicht immer das Optimum herausholen zu können – und auch, dass wir andere Leute damit vielleicht wütend machen und enttäuschen. Pausen sind ebenfalls sehr wichtig. Wir sollten ein Sensorium für uns selbst entwickeln und wie weit unsere Kräfte reichen, damit wir aufrecht und stabil bleiben. Eine gute Führungsperson kann Nein sagen; sie kennt die Grenzen ihres Teams und verteidigt diese. Übertragen auf eine Gemeindeverwaltung, die mit Personalmangel kämpft, kann das zum Beispiel heissen: Der Schalter ist nicht mehr jeden Tag offen. Dann müssen die Leute eben einen Tag auf ihre Dienstleistung warten. Klar, das ruft Unmut hervor. Aber nur so stellt die Gemeindeverwaltung sicher, dass das Angebot langfristig überhaupt noch vorhanden ist. Nadja Sutter

In einer Solothurner Gemeinde setzen sich junge Menschen und Gemeindevorstehende zusammen an einen Tisch. Sie überlegen gemeinsam, wie die aufkommenden Vorschläge zur Umgestaltung der Gemeinde umgesetzt werden könnten. Dann geht das Treffen zu Ende, einige Ideen werden umgesetzt. Doch was geschieht mit den Jugendlichen und jungen Erwachsenen? Werden sie sich auch in Zukunft wieder einbringen und sich für ihre Ideen einsetzen? Dieses Beispiel zeigt, dass die Etablierung langfristiger Strukturen und Instrumente für die Partizipation von jungen Menschen für Schweizer Gemeinden enorme Vorteile hat: Sie vergrössert die Ressourcen junger Menschen für demokratisches Handeln und ihre Fähigkeiten, in der zukünftigen Gestaltung der Gesellschaft mitzuwirken. Langfristige Partizipationsstrukturen tragen also zur Förderung des Milizsystems bei, das für das Funktionieren von Gemeinden zentral ist. Die Studie «Mitreden für die Zukunft!», durchgeführt im Auftrag des Amts für Gesellschaft und Soziales des Kantons Solothurn, bietet im Vergleich zu anderen Untersuchungen im Bereich der Jugendpartizipation einen praxisnahen und unmittelbaren Bezug zur Gemeinde. Die Studie hat 20 Gemeinden analysiert, die einen engage-Prozess durchlaufen haben. engage.ch ist ein Angebot des Dachverbands Schweizer Jugendparlamente (DSJ). Der engage-Prozess ist ein ganzheitlicher Prozess, der einer Gemeinde erlaubt, das Thema Jugendpartizipation nachhaltig und zielgerichtet anzugehen. Die Gemeinde wird während eines Jahrs durch das engage-Team eng begleitet. Auf dem Onlinekanal engage.ch können Jugendliche ihre Anliegen einbringen, die dann an Politikerinnen und Politiker herangetragen werden. Ergänzt wird der Prozess durch unterschiedliche Events, Unterstützung bei der Umsetzung von Projekten, Beratung in Bezug auf nachhaltige Partizipationsstrukturen und weitere Angebote. «Jugendpartizipation hört sich oft so an, als gäbe es ein Wundermittel, um alle Jugendlichen abzuholen, doch die Jugend ist vielfältig, und genauso müssen Strukturen und Instrumente für Jugendpartizipation gedacht werden», sagt Ira Differding, Bereichsleiterin engage.ch. Der Aufbau eines Instagram-Kanals für die Gemeinde als jugendgerechtes Kommunikationsmittel könne beispielsweise ein erster Schritt sein, um Jugendliche für die lokale Jugendkommission zu gewinnen oder auf die Möglichkeit einer Jugendmotion hinzuweisen. «Jugendpartizipation hört sich oft so an, als gäbe es ein Wundermittel, um alle Jugendlichen abzuholen, doch die Jugend ist vielfältig, und genauso müssen Strukturen und Instrumente für Jugendpartizipation gedacht werden.» Ira Differding, Bereichsleiterin engage.ch Die Studie hat hilfreiche und hinderliche Faktoren identifiziert für den Aufbau von kommunalen Partizipationsstrukturen und -instrumenten für junge Menschen. Insbesondere das Engagement der involvierten Personen kann den erfolgreichen Aufbau von Partizipationsstrukturen stark beeinflussen. Als besonders hilfreich wurden die Beratung durch engage.ch und der Austausch mit anderen Gemeinden oder Organisationen genannt. Der Mangel an finanziellen und personellen Ressourcen, der Aufbau der Gemeinde sowie eine fehlende oder schwierige Zusammenarbeit mit Politik, Verwaltung, Jugendarbeit und Schule erschweren den Aufbau. Wie kann die Gemeinde mit diesen hilfreichen und hinderlichen Faktoren bestmöglich umgehen? Die Studie empfiehlt vier Handlungsmassnahmen. Um Jugendliche in Prozesse auf Gemeindeebene zu integrieren, braucht es möglichst niederschwellige Strukturen. Die Verantwortung für die Errichtung dieser Strukturen obliegt der Gemeinde. Es ist wichtig, dass die junge Bevölkerung von Beginn an bis zum Ende eines Projekts miteinbezogen wird und auch selbst zur Umsetzung ihrer Ideen beiträgt. Dabei ist eine enge Begleitung durch Erwachsene notwendig, um die eher komplexen Strukturen einer Gemeinde zu überwinden. Austausch-Cafés oder -Abende sind gute Beispiele für unverbindliche Kommunikationsgefässe zwischen Jugendlichen und Erwachsenen. Da die finanziellen und personellen Ressourcen seitens Erwachsener knapp sind, braucht es innerhalb und ausserhalb der Gemeinde eine stärkere Vernetzung. Bereits ein paar Treffen pro Jahr führen dazu, dass Partizipationsprojekte breiter gestreut und die Ressourcen der Beteiligten verteilt werden. Ausserdem kann die Gemeinde noch mehr in Partizipationsprozesse involviert werden, indem erwachsenen Beteiligten auf Gemeindeebene eine eingebundene Rolle zugewiesen wird (beispielsweise Führung von Miniprojekten). Idealerweise gibt es mehrere Teilziele in Partizipationsprozessen, die alle Beteiligten berücksichtigen und ihnen klare Anforderungen stellen. Jugendliche und Erwachsene haben oft eine andere Vorstellung von ihrer Partizipation (zum Beispiel von der Form oder Dauer). Es braucht Übersetzungsarbeit beider Lebenswelten: Erwachsene müssen oftmals lernen, dass junge Menschen ernsthaft mitwirken können, wollen und müssen; junge Menschen müssen oftmals lernen, dass Prozesse eine gewisse Zeit brauchen, bis Resultate sichtbar sind. Diese «übersetzende» Rolle nehmen Fachpersonen (etwa der Jugendarbeit oder von engage.ch) wahr. Beispiele sind Workshops, die über die Möglichkeiten und Grenzen der Mitwirkung in der Gemeinde aufklären. Auch Treffen mit Politikerinnen und Politikern, die den Jugendlichen von ihrer Arbeit erzählen, tragen zum gegenseitigen Verständnis bei. Nach dem Abschluss eines Projekts sollte die Gemeinde sich dafür einsetzen, dass die aufgebauten Strukturen verankert werden, sei es durch Konzepte in der Gemeinde, Leitbilder oder im Gesetz. Partizipationsstrukturen können verankert werden, indem sie wiederkehrend, verpflichtend und alters- sowie raumübergreifend ausgerichtet sind. Austauschgefässe sollten auch nach Beendigung von Partizipationsprozessen weiterlaufen. Das Bewusstsein für die Nachhaltigkeit von Partizipationsstrukturen ist für deren Aus- und Aufbau zentral und sollte während des gesamten Aufbaus einer Struktur immer wieder vermittelt werden. Informationen: www.dsj.ch www.engage.ch Nadia Qadire

Ich bin erst seit Kurzem dabei und habe erst eine Abstimmung erlebt. Ich finde die Aufgabe sehr spannend, weil man einen Blick hinter die Kulissen wirft und auch politische Tendenzen feststellen kann. Ich finde es auch schön, zu sehen, wie viele Menschen noch persönlich im Stimmbüro vorbeikommen, um ihre Stimme abzugeben. Ich bin schon seit jungen Jahren an Politik interessiert; Umweltthemen und die Masseneinwanderungsinitiative haben in mir die Lust geweckt, mich zu engagieren. Vor einiger Zeit bin ich der Ortspartei der Mitte beigetreten. Die Partei hat mich für den vakanten Posten im Urnenbüro vorgeschlagen. Ich finde das einen guten Einstieg in die Politik, weil die Aufgaben im Urnenbüro einen guten Einblick geben, aber nicht so aufwendig sind. Ich finde es wichtig und spannend. Denn auf Gemeindeebene kann man schon früh viel Verantwortung übernehmen. Doch die Gemeinde hat Mühe, genügend Leute zu finden. Gerade Jüngere ziehen oft für die Ausbildung weg, was ein Engagement schwierig macht. Ich studiere derzeit unter der Woche an der Hotelfachschule in Passugg und merke selbst, dass dies mein Engagement komplizierter macht. Tatsächlich sind Familienmitglieder von mir in der Mitte aktiv, aber für mich war nicht automatisch klar, dass ich derselben Partei beitreten möchte. Ich habe die Parteien bereits im Jugendparlament kennengelernt und anschliessend einen Smartspider ausgefüllt. Der hat mir FDP, Grüne und Die Mitte vorgeschlagen. Ich habe bei allen drei Ortsparteien vorbeigeschaut und bei der Mitte hat es am besten gepasst. Nach meiner ersten Teilnahme beim Jugendparlament Luzern war ich so begeistert, dass ich mehr tun wollte. Ich bewarb mich für den Vorstand des Jugendparlaments Luzern, wurde gewählt und durfte die Veranstaltung seither mehrmals organisieren. Diese Erfahrung hat mir geholfen, als ich mich entschieden habe, auch bei der eidgenössischen Jugendsession in der Organisation mitzuhelfen. Ich finde es sehr spannend und eindrücklich, wie Jugendliche aus der ganzen Schweiz verschiedene Themen diskutieren. Die Jugendsession ist eine gute Plattform, um den Politbetrieb kennenzulernen und sich unbeschwert zu Themen äussern zu können; sich quasi als Politiker ausprobieren zu können. Es ist Übungsfeld und Kaderschmiede für zukünftige Politikerinnen und Politiker. Ich bin überzeugt, dass ich ohne Jugendsession nicht in der Ortspartei und im Urnenbüro engagiert wäre. Nadja Sutter

Business Continuity Management (BCM) hat seinen Ursprung im Militärischen. Schon 500 v. Chr. war den Feldherren klar: Mach dir Gedanken, was passieren könnte und wie deine Reaktion auf die jeweiligen Vorkommnisse aussieht, um die Schlacht oder das Lager nicht zu verlieren. Dieser Gedanke wurde über die Jahre weiterentwickelt, bis sogar ISO-Normen zu diesem Thema verfasst wurden. Damit sich auch eine Gemeinde mit kleinem Budget und ohne ISO-Zertifizierung rasch einen Überblick über ihre vulnerablen Tätigkeiten und Gegenmassnahmen machen kann, sind pragmatische Ansätze gefragt. Der Grundgedanke von BCM bleibt, eine Organisation widerstandsfähiger zu machen. Risikomanagement ist die Grundlage für BCM. Aufgabe und Ziel des Risikomanagements ist es, die Risiken für eine Organisation zu identifizieren und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schaden zu bestimmen. Auf diesem Fundament können Kritikalitätsanalysen ausgeführt und BCM-Pläne entwickelt werden. Die Stadt Baden führte 2021 das Risikomanagement ein. Aus diesem Prozess wählte das Projektteam BCM-relevante Szenarien mit hohem Schadenpotenzial. Eines davon ist die Strommangellage. Ziel der BCM-Aktivitäten ist es nun, einem solchen Szenario widerstehen zu können. Das heisst, die Kerntätigkeiten der Organisation trotz Ausfällen weiterzuführen oder schnellstmöglich wieder aufzunehmen. Dazu müssen die Kernprozesse, deren Abhängigkeiten und die dazu benötigten Ressourcen bekannt sein. Die Stadt Baden einigte sich, BCM für einen Pilotprozess durchzuführen. In der Folge soll das System auf die gesamte Verwaltung ausgerollt werden. Kernstück der BCM-Tätigkeiten ist die Business-Impact-Analyse (BIA). Sie simuliert die relevanten Ausfallszenarien und bewertet die Auswirkungen auf die Abläufe und Finanzen der Organisation. Die BIA deckt Schwachstellen auf und erlaubt es, Strategien zur Risikominimierung zu entwickeln. Bei der Stadt Baden betrachteten die Prozessverantwortlichen den Einfluss einer Strommangellage auf den ausgewählten Pilotprozess. Die Auswirkungen wurden in Bezug auf die Parameter «Finanzen», «Personal», «Systeme», «Infrastruktur» und «Reputation» auf einer sechsstufigen Skala bewertet. Als besonders wertvoll empfanden die teilnehmenden Personen in diesem Schritt die Diskussion, die zur Bewertung führte. Dabei wurde das Verständnis der eigenen Kapazitäten geschärft und wurden Erfahrungen aus ähnlichen Situationen thematisiert. Die moderierte Auseinandersetzung mit Ausfallszenarien und den eigenen Ressourcen deckt sowohl Schwachstellen und Abhängigkeiten wie auch Stärken und Möglichkeiten der eigenen Organisation auf. Mit den Erkenntnissen der Business-Impact-Analyse können sämtliche BCM-relevanten Bereiche der Stadt Baden Pläne zur Handhabung einer aussergewöhnlichen Lage erstellen. Prioritäten und Handlungsanweisungen sowie mögliche Alternativen werden dabei definiert, und die Verfügbarkeit von kritischen Notfallressourcen wird dokumentiert. Dr. David Müller, Stabschef Stadt Baden, sagt dazu: «Das integrale Risikomanagement zeigt uns deutlich auf, welchen Bedrohungen wir ausgesetzt sind. Die Einführung eines systematischen Business Continuity Managements erlaubt uns dann, all unsere Möglichkeiten gezielt einzusetzen und der nächsten Krise, welcher Art sie auch sein mag, entschlossen entgegenzutreten.» «Das integrale Risikomanagement zeigt uns deutlich auf, welchen Bedrohungen wir ausgesetzt sind.» Dr. David Müller, Stabschef Stadt Baden Niemand kann die nächste Krise vorhersagen. Jedoch ist sicher, dass während der Krise Hektik, Ungewissheit, Verwirrung und Zeitdruck die tägliche Routine aushebeln werden. Erschwerend muss man erwarten, dass kritische Ressourcen wegfallen. Wir erinnern uns an die stark eingeschränkte Verfügbarkeit von alltäglichen Dienstleistungen während der Pandemie. Trotz Einschränkungen kann die BCM-Organisation auf Prioritäten setzen, die in Ruhe durchdacht und nicht aus der Hektik und Verlegenheit der Krise geboren wurden. Dabei strahlt sie Souveränität aus, schafft Ordnung im Chaos und wird zum Orientierungspunkt für Mitarbeitende und Bürger. Bei Unternehmen ist ein integrales Risikomanagement als Führungsinstrument nicht mehr wegzudenken. Durch die immer komplexer werdenden Gemeindeaufgaben ist die Einführung einer systematischen Lösung auch bei der öffentlichen Hand ein Muss. Schnelligkeit und Wandlungsfähigkeit sind die Währung in einem immer unbeständigeren und komplexeren Arbeitsumfeld in der Verwaltung wie in der Privatwirtschaft. Dies fordert geistige Agilität und strukturelle Flexibilität. Eine BCM-Organisation schafft nebst kritischen Instrumenten wie BIA und Notfallplänen schliesslich auch Denkmuster und Arbeitsabläufe, die es erlauben, sich schnell anzupassen. Das hilft nicht nur, die Krise zu überstehen, sondern schafft auch Zeit und Raum, um all die neuen Möglichkeiten und Chancen zu erkennen, die jede Krise mit sich bringt. Dr. Eric Montagne, Hans Ulrich Käser

Auch wenn die SBB inzwischen eigene Sparbillette anbieten, ist die «Tageskarte Gemeinde» den meisten noch immer ein Begriff: Mit ihr lässt sich die Schweiz während eines Tages bequem und für nur rund 40 bis 45 Franken bereisen. Rund anderthalb Millionen solcher Tageskarten verkauften die Gemeinden jährlich an ihren Schaltern. Eine imposante Zahl – und doch hat die «Tageskarte Gemeinde» in den letzten Jahren an Popularität eingebüsst. Die Gründe dafür sind vielfältig. Nebst der Konkurrenz durch andere günstige Angebote wie die erwähnten SBB-Sparbillette sowie unerwünschtem Zwischenhandel auf dem Schwarzmarkt führten gerade auch die Coronapandemie und der damit verbundene Rückgang der Mobilität dazu, dass Gemeinden auf ihren Tageskarten sitzen blieben. Den Verlust mussten sie selbst berappen – denn ist ein Jahresset an Tageskarten einmal bestellt, tragen die Gemeinden das finanzielle Risiko für die nicht verkauften Billette. Dieser Abwärtstrend lässt sich auch in konkreten Zahlen festhalten: Bezogen die Schweizer Gemeinden im Jahr 2019, also noch vor der Pandemie, rund 4500 Jahressets der «Tageskarte Gemeinde», so ist die Nachfrage bis zum Sommer 2022 um knapp einen Viertel auf 3500 zurückgegangen. Bereits 2020 hatte Alliance SwissPass, die Branchenorganisation der Schweizer Transportunternehmen, deshalb mitgeteilt, dass sie das seit rund zwei Jahrzehnten bestehende Angebot nicht mehr in dieser Form weiterführen werde. Praktisch zeitgleich nahmen der Schweizerische Gemeindeverband (SGV) und der Schweizerische Städteverband (SSV) mit Alliance SwissPass Verhandlungen über eine Nachfolgelösung auf. So konnte für die Gemeinden erreicht werden, dass die heutige «Tageskarte Gemeinde» drei Jahre länger im Umlauf bleibt – noch bis Ende Januar 2024. Damit wird die Nachfolgelösung nahtlos an das auslaufende System anknüpfen. Zweitens wurden den Gemeinden in der Übergangszeit flexiblere Bestellprozesse ermöglicht: Die bis dato limitierten Bezugsmengen fielen weg, und «Tageskarte Gemeinde»-Jahressets konnten länger als geplant bestellt werden. Im Rahmen der weiteren Gespräche mit Alliance SwissPass wurden verschiedene Varianten einer Anschlusslösung geprüft und den Städten und Gemeinden im Sommer 2022 zur Konsultation vorgelegt. Rasch kristallisierte sich eine Variante mit dem exklusiven Verkauf einer Spartageskarte durch Gemeinden und Städte als die geeignetste Lösung heraus. Besonders begrüsst wurde die Tatsache, dass die Städte und Gemeinden alle auf das gleiche Kontingent an Spartageskarten zugreifen werden und das Angebot technisch einfach umsetzbar ist. Somit werden die Schweizer Gemeinden und Städte ab 2024 weiterhin die Möglichkeit haben, attraktive Tageskarten zu verkaufen. Gleichzeitig beinhaltet das neue System für Gemeinden (und Passagiere) einige wichtige Vorteile im Vergleich zur heutigen Situation. So entfällt etwa die bisher notwendige Überprüfung des Wohnorts der Kunden, da der Verkauf der neuen «Spartageskarte Gemeinde» nicht mehr auf die Einwohnerinnen und Einwohner der jeweiligen Gemeinde oder Stadt beschränkt ist. Stattdessen greifen alle Gemeinden und Städte auf dasselbe Tageskontingent zu. Für die Gemeinden bedeutet dies, dass sie kein finanzielles Risiko mehr eingehen, da sie keine Jahressets mehr kaufen müssen. Es gibt keine Verlustgeschäfte mehr, da nur verrechnet wird, was auch verkauft wurde. Im Gegenteil: In den Verhandlungen mit der Alliance SwissPass konnten der SGV und der SSV erreichen, dass die Gemeinden gar noch fünf Prozent Provision auf den Verkaufspreis jeder verkauften «Spartageskarte Gemeinde» erhalten werden. Apropos Verkaufspreis: Die «Spartageskarte Gemeinde» gibt es bereits ab 39 Franken (zweite Klasse, mit Halbtax). Sie ist damit etwas günstiger als die heutige «Tageskarte Gemeinde». Zudem ist die «Spartageskarte Gemeinde» im Gegensatz zum heutigen System auch für die erste Klasse erhältlich, und Besitzer eines Halbtaxabonnements bezahlen einen günstigeren Preis. Die Spartageskarten können im Vorverkauf jeweils ab sechs Monaten vor bis einen Tag vor Reisebeginn gekauft werden. Da die «Spartageskarte Gemeinde» neu mit einem fixen Tageskontingent verkauft wird, entfällt für viele Gemeinden auch die Bereitstellung einer eigenen Verfügbarkeitsanzeige. Stattdessen wird die Verfügbarkeit der «Spartageskarte Gemeinde» an den einzelnen Reisetagen auf einer zentralen Website ersichtlich gemacht. Verkauft wird die «Spartageskarte Gemeinde» über eine Webapplikation direkt an die Gemeinden. Diese haben ab Mitte 2023 die Möglichkeit, einen Zugang zu beantragen. Die Kosten für die Bereitstellung und den Betrieb der Webapplikation werden dabei allein von der öV-Branche getragen. Eine Erklärung für diesen Extraeffort, den die öV-Branche damit leistet, liefert der Mediensprecher von Alliance SwissPass, Thomas Ammann: «Die ‹Tageskarte Gemeinde› war Ausdruck der starken Verbundenheit zwischen dem öffentlichen Verkehr und den Gemeinden und Städten in der Schweiz. Diese Partnerschaft wollten wir unbedingt fortführen.» Einmal verkauft, erfolgt die Ausgabe der neuen «Spartageskarte Gemeinde» an die Endkunden in Form eines personalisierten E-Tickets im PDF-Format und als Mobile Ticket. Den Gemeinden als Verkaufsstellen steht es frei, zu entscheiden, ob sie auch telefonische Bestellungen entgegennehmen und ob sie die «Spartageskarte Gemeinde» für weniger digitalaffine Kundinnen und Kunden ausdrucken wollen oder nicht. Nichts ändert sich dagegen bei den Verkaufsstellen: Die «Spartageskarte Gemeinde» wird grundsätzlich an den Schaltern der Gemeinde- und Stadtverwaltungen verkauft. Drittverkaufsstellen sind weiterhin möglich, bedürfen aber einer Bewilligung durch die SBB. SGV, SSV und Alliance SwissPass haben gegenüber den Gemeinden sowie der breiten Öffentlichkeit inzwischen offiziell über das neue Angebot informiert. Demnächst erhalten die Gemeinden nun noch konkrete Informationen zum Anmeldeprozess. Erhältlich ist die «Spartageskarte Gemeinde» dann ab dem 1. Januar 2024. Fabio Pacozzi

«Fake-Infos in den kommunalen Abstimmungsunterlagen», «Gemeinderat nimmt Stellung zu Vorwürfen in sozialen Medien» und «Die brodelnde Gerüchteküche lähmt die Verwaltung»: So oder ähnlich lauten Schlagzeilen in den Schweizer Medien. Sie belegen: Fake News und Halbwahrheiten sind eine konkrete Bedrohung für Städte und Gemeinden. Wie funktionieren Fake News und Halbwahrheiten? Was wirkt dagegen? Und mit welchen praxisbezogenen Massnahmen können Führungskräfte der Verwaltung und Exekutive Gegensteuer geben? Dieser Beitrag gibt darauf Antworten und schlägt als Gegenmittel ein Führungsprinzip vor. Als Fake News werden (Online-)Veröffentlichungen absichtlicher oder wissentlich falscher Tatsachenbehauptungen mit dem Zweck der Irreführung verstanden. Halbwahrheiten sind Informationen, die auf subjektiven Interpretationen beruhen (also beispielsweise Gerüchte). Fake News und Halbwahrheiten machen es sich zunutze, dass Organisationen, wie das Städte und Gemeinden sind, nur bedingt steuerbar sind: Zwischen Führungsimpuls und dessen beabsichtigter Wirkung finden unberechenbare soziale Prozesse statt. Führungskräfte können diese Prozesse nur am Rande beeinflussen: mittels Kommunikation und Diskurs. In diesen sozialen, diskursiven Prozessen tritt der Impuls der Führungskraft in Konkurrenz zu Fake News und Halbwahrheiten. Es mündet diejenige Information in der Handlung, die am glaubwürdigsten ist. Am Beispiel der Schlagzeilen: Es besteht das Risiko, dass eine Abstimmungsvorlage verworfen wird, weil die irreführenden Fake News glaubwürdiger als die wahren Argumente waren. Oder: Eine Führungskraft gerät in Verruf, weil Halbwahrheiten in Form von Gerüchten mehr Glauben geschenkt wird als ihren ehrbaren Absichten. Weil Fake News und Halbwahrheiten Gemeinden mit der Konkurrenzierung der Glaubwürdigkeit schwächen können, sollten Führungskräfte ein vitales Interesse haben, zu verstehen, wie die eigene Glaubwürdigkeit erhöht werden kann. Wie lässt sich also die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte erhöhen? Glaubwürdigkeit ist zwar nicht direkt beobachtbar, indirekt aber können die Träger von Glaubwürdigkeit beobachtet und beurteilt werden: Inhalte und Quellen. Da die Glaubwürdigkeit vor allem mit den sozialen Medien manipuliert werden kann, dürfte sich als Führungskraft anbieten, die Glaubwürdigkeit auf dem Weg zu erhöhen, der sich am wahrscheinlichsten der (digitalen) Manipulation entziehen dürfte: im persönlichen Kontakt. Denn die positive Vertrautheit mit jemandem und darauf aufbauend das Vertrauen zu jemandem erhöhen direkt die Glaubwürdigkeit. Und wie kann Vertrauen aufgebaut werden? Ein aufgeklärtes Verständnis geht davon aus, dass sich Handelnde auf der Grundlage der verfügbaren Gründe dafür entscheiden, ob sie jemandem vertrauen oder misstrauen. Wenn nun Führungskräfte ihre eigenen Werte mitteilen und nach diesen Werten handeln, so bieten sie im besten Fall gute Gründe an, dass der Führungskraft Vertrauen geschenkt werden kann. Und wenn Vertrauen geschenkt wird, erhöht sich die Glaubwürdigkeit der Führungskraft und damit der Schutz vor Fake News und Halbwahrheiten. Dieser Schutz kann verstärkt werden: Wenn sich die Führungskräfte zusätzlich zur Rechenschaft verpflichten, schaffen sie einen diskursiven Raum, in dem die Mitarbeitenden über das Recht verfügen, die angebotenen Werte im Austausch mit der Führungskraft zu klären. Im besten Fall führt diese Klärung dazu, dass der Führungskraft noch verstärkter Vertrauen geschenkt werden kann. Und wenn Vertrauen geschenkt wird, erhöht sich, wie bereits ausgeführt, die Führungsglaubwürdigkeit. Dass ein solcher diskursiver Raum durch die Mitarbeitenden angesichts wahrscheinlicher Machtasymmetrien tatsächlich in Anspruch genommen wird, bedarf eines Anreizes: nämlich des Einforderns und des Nichtsanktionierens der Nutzung dieses Diskursangebots durch die Führungskraft. Aus diesen Überlegungen lässt sich auf das glaubwürdigkeitserhöhende und damit vor Fake News und Halbwahrheiten schützende Führungsprinzip «Diskursive Rechenschaftspflicht» schliessen: Die Führungskraft sollte ihre Werte gegenüber den Mitarbeitenden kommunizieren (und in der Folge wertekonform handeln) und ist dafür rechenschaftspflichtig, ohne das Einfordern dieser Rechenschaftspflicht zu sanktionieren. Und was ist nun mit der Anwendung des Führungsprinzips in Bezug auf die Schlagzeilen gewonnen? Wenn Mitarbeitende und Stimmberechtigte zum Austausch mit Führungskräften der Verwaltung und der Exekutive eingeladen sind, so erhöht sich deren Glaubwürdigkeit bereits präventiv: Es besteht gegenüber Fake News in Abstimmungsunterlagen, Vorwürfen in den sozialen Medien und Gerüchten ein Glaubwürdigkeitsvorsprung. Allfällige Irritationen können im Diskurs zeitnah geklärt und eine dynamische Verbreitung von irreführenden Informationen kann so verhindert werden. Mit der «Diskursiven Rechenschaftspflicht» wird das Risiko, dass sich Fake News und Halbwahrheiten in der Praxis durchsetzen, minimiert. Informationen: Der Autor Patrick Müller hat den Zertifikatslehrgang «CAS Diskurskompetenzen für Führungskräfte» an der Universität Luzern absolviert. Dieser Beitrag ist die Zusammenfassung eines im Rahmen dieser Weiterbildung erarbeiteten Leistungsnachweises. www.diskurskompetenzen.ch www.urdorf.ch Patrick Müller auf LinkedIn Patrick Müller