Ein strukturiertes und ganzheitliches Personalmanagement ist auch für Gemeinden sehr wichtig.

Wie sich Gemeinden als attraktive Arbeitgeberinnen positionieren

05.02.2025
1-2 l 2025

Ob öffentliche Verwaltung oder Privatwirtschaft, der Wettbewerb um die besten Fachkräfte ist hart und stellt Städte und Gemeinden vor ernste Herausforderungen. Mit begrenzten Budgets und strikten Lohnstrukturen ist es für das öffentliche Gemeinwesen oft schwer, wettbewerbsfähige Gehälter anzubieten. Doch es gibt Lösungsansätze: Mit Weiterbildungsangeboten, die auf verschiedene Generationen zugeschnitten sind, können Gemeinden dem Fachkräftemangel entgegenwirken. 

Die anstehende Pensionierungswelle stellt auch für die Gemeinden eine Herausforderung dar: Mit den pensionierten Mitarbeitenden der Babyboomer-Generation geht eine Fülle an Erfahrung, Wissen und stabilen Netzwerken verloren. Auf der anderen Seite kann diese Ausgangslage aber auch eine Chance für einen kulturellen Wandel sein, indem jüngere Generationen mit frischen Ideen und Arbeitsweisen in die Verwaltung eingebunden werden. Dies erfordert ein gut geplantes Übergangsmanagement, um Wissen und Erfahrung weiterzugeben.

Wichtige Faktoren der Arbeitgeberattraktivität

Neben der reinen Entlöhnung spielen «Motivatoren» eine wichtige Rolle für die Arbeitszufriedenheit und die Mitarbeiterbindung:

Personalentwicklung: Diese beinhaltet eine gezielte Planung mit verbindlichen Zielsetzungen und vor allem der Anerkennung herausragender Leistungen.

Flexible Arbeitsmodelle: Zwischen den Anforderungen der Kundschaft sowie weiterer Stakeholder und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden wird eine Balance gesucht, mit dem Ziel, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu verbessern. Dabei helfen auch die neuen technologischen Möglichkeiten und die Bereitschaft der Vorgesetzten, entsprechende Modelle auszuprobieren.

Attraktive Lohnmodelle: Die Lohnstrukturen müssen wettbewerbsfähig sein und von einem transparenten System unterstützt werden. Ein regelmässiger oder punktueller Vergleich und/oder eine Analyse der Gehaltssystematik bringt die Gewissheit, marktkonforme Lohneinstufungen vornehmen zu können.

Erhöhung der Arbeitsergonomie: Eine den heutigen Ansprüchen angemessene Arbeitsumgebung, welche die Gesundheit fördert und Möglichkeiten für konzentriertes Arbeiten und situative Zusammenarbeiten bietet, erhöht die Bindung der Mitarbeitenden zur Gemeinde.

Förderung von Vielfalt und Inklusion: Eine inklusive Arbeitsatmosphäre steigert die Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeitenden und hilft, Talente anzuziehen und langfristig zu binden.

Weiterbildungsmanagement: Der Fokus liegt auf kontinuierlicher Aus- und Weiterbildung und der Befähigung der Mitarbeitenden, zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden. Die kommende Generation von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern will gefordert und gefördert werden, mit der Möglichkeit, sich beruflich weiterzuentwickeln.

Ein wesentlicher Faktor zur Bindung von kompetenten Mitarbeitenden ist vor allem ein strukturiertes, ganzheitliches und zukunftsorientiertes Personalmanagement. Die Zeiten, in denen Weiterbildung als eine Art Geschenk seitens Arbeitgeber angesehen wurde, sind vorbei. Es gilt also auch hier, von Arbeitgeberseite eine vorausschauende Sichtweise für kommende Generationen einzunehmen und Weiterbildung als Investition in die Branche anzusehen. Selbstverständlich dürfen Kostenbeteiligungen im Sinne einer zeitlichen Verpflichtung angerechnet werden. Ebenso dürfen sie bei der Lohnentwicklung miteingerechnet werden.

Weiterbildungsbedürfnisse der verschiedenen Generationen

Angehörige der Generation X (geboren zwischen 1965 und 1980) sind dafür bekannt, dass sie hart arbeiten mussten, um ihre akademischen und beruflichen Ziele zu erreichen. Sie schätzten besonders die formale Bildung beispielsweise mit einem Hochschulabschluss, um eine prestigeträchtige Arbeitsstelle zu erhalten. Für sie war es normal, ihre gesamte Karriere bei ein oder zwei Arbeitgebern zu verbringen, was ihnen eine langfristige Jobstabilität und relative Sicherheit garantierte.

Die als Millennials bezeichneten Angehörigen der Generation Y (geboren zwischen 1981 und 1996) schätzen Bildung hoch, jedenfalls mit einem Fokus auf Abschlüssen, die eine breitere Jobvielfalt eröffnen. Millennials legen jedoch zunehmend Wert auf die Work-Life-Balance und schätzen Flexibilität. Ihnen ist es weniger wichtig, bei einem Arbeitgeber zu bleiben, stattdessen streben sie nach beruflicher Weiterentwicklung und erfüllenden Karrieren.

Bei der Generation Z (geboren zwischen 1997 und 2012) akzentuieren sich neue Wertvorstellungen und Bedürfnisse. Soziales Engagement und Arbeitgeber, die ihre ethischen Werte teilen, sind diesen Menschen sehr wichtig. Sie streben nach finanzieller Sicherheit und sind technikaffin. Es ist für sie üblich, sich ständig weiterzubilden und neue Fähigkeiten zu erlernen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die Generation Alpha (geboren ab 2012) ist die erste Generation, die vollständig im 21. Jahrhundert geboren wurde. Sie verbringen die gesamte Kindheit in einer zunehmend digitalisierten Welt. Es wird deshalb prognostiziert, dass sie einen noch grösseren Hang zu technischem Wissen zeigen werden. Aufgrund ihrer Vertrautheit mit digitalen Hilfsmitteln wird erwartet, dass sie neue Technologien problemlos in ihren Lern- und Arbeitsalltag einbauen.

Ein transparentes Gehaltsmanagement scheut den Vergleich nicht

Der Gehaltsvergleich von BDO für Städte und Gemeinden, der seit 20 Jahren regelmässig durchgeführt wird, liefert wichtige Grundlagen für die Beurteilung der Lohnstrukturen in den Kommunen. Mit über 10 500 Löhnen von 311 Gemeinden und Städten ist der Gehaltsvergleich ein breit abgestützter und repräsentativer Benchmark. Er hilft Entscheidungsträgern, eine marktkonforme Personal- und Lohnpolitik zu gestalten.