Schweizerischer Gemeindeverband: In der Schweiz hat die Zahl der Gemeinden in den letzten zehn Jahren aufgrund von Fusionen um fast 400 abgenommen. Begründet werden Gemeindefusionen oft mit Einsparungsmöglichkeiten, die sich daraus ergeben würden. Wie gross ist dieser Spareffekt bei den von Ihnen untersuchten Gemeinden wirklich? Ursin Fetz: Die Ergebnisse sind uneinheitlich. Bei der Mehrheit der von uns im Projekt «Fusions-Check» untersuchten Gemeinden führte die Fusion zu einem positiven Effekt in Bezug auf die Finanzen. Bei einer substanziellen Minderheit hat sich die finanzielle Lage indes verschlechtert. Es gibt zudem Gemeinden, bei denen klar ist, dass sie bei einer Fusion einen Spareffekt erzielen könnten. Wenn es dann aber am politischen Willen fehlt, entsprechende Massnahmen auch umzusetzen, bleibt der Spareffekt am Ende aus und ist dann auch statistisch nicht auszuwerten. Die Finanzen sollten nie der alleinige Grund sein, um eine Fusion ins Auge zu fassen. Fetz: In diesem Bereich sehen wir eine deutliche Verbesserung. Vor allem kleinere Gemeinden, die mit grösseren Gemeinden fusionieren, können von deren Serviceleistungen profitieren. Dies betrifft beispielsweise die telefonische Erreichbarkeit der Verwaltung oder auch Stellvertreterregelungen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die fusionierten Gemeinden in den Kriterien «Professionalität», «Aussenwirkungen» und «Standortattraktivität» eindeutig verbessert haben. Fetz: Die schwierige Suche nach Behördenmitgliedern ist einer der wichtigsten Gründe, weshalb Gemeinden fusionieren wollen. Die Resultate unserer Untersuchung sind diesbezüglich leider ernüchternd: Eine Fusion hilft nicht, mehr Kandidatinnen und Kandidaten für ein solches Mandat zu finden Fetz: Ich vermute, dass sich die Leute ein politisches Amt in einer grösseren Gemeinde noch viel weniger zutrauen als in einer kleinen Gemeinde. Zwar werden die Mandate in einer grösseren Gemeinde allenfalls attraktiver, aber je nachdem eben auch komplexer. Trotz 20 Jahren Gemeindefusionserfahrung in der Schweiz bleibt die Rekrutierung für Behördenmandate nach wie vor eine Herausforderung. Fetz: Wenn eine Gemeinde Rekrutierungsschwierigkeiten hat, muss sie die gesamte Klaviatur an Möglichkeiten durchspielen. Deshalb sollte sie zum Beispiel auf die heute untervertretenen Jungen, Frauen und Pensionierten zugehen. Ein guter Einstieg in die Behördenarbeit bieten zudem Kommissionen, ob das nun eine Schulkommission oder die Kommission für den Neubau einer Turnhalle ist. Mit der Arbeit in einer Kommission holen sich deren Mitglieder Kompetenzen für weitere Ämter. Bei Neuwahlen lohnt es sich deshalb, die bestehenden Kommissionen nach möglichen Kandidatinnen und Kandidaten abzuklappern. Fetz: Dies zu messen, ist sehr schwierig. Grundsätzlich lässt sich aber zumindest sagen, dass die Bürgerinnen und Bürger sowohl vor wie auch nach einer Fusion ein hohes Vertrauen in die Gemeindepolitik haben. Ein bisschen anders verhält es sich mit der Bürgernähe: Nimmt man den Anteil angenommener Vorlagen als Indikator dafür, so lässt sich festhalten, dass diese in den untersuchten Gemeinden leicht zurückgegangen ist. Fetz: Das ist die grosse Angst der Fusionsgegner. Dies können wir mit unseren Untersuchungen so nicht bestätigen. Das war für uns eine eher überraschende Erkenntnis. Wenn die Einwohnerinnen und Einwohner auch nach einer Fusion in den betroffenen Gemeinden wohnen bleiben, kann man davon ausgehen, dass sie sich dort weiterhin wohlfühlen und sich auch mit der neuen Gemeinde identifizieren, ohne den Bezug zur «alten Gemeinde» zu verlieren. Fetz: Die interkommunale Zusammenarbeit ist die meistgenannte Alternative. Sie bietet den Vorteil, dass man den Partner flexibel auswählen kann und je nach Aufgabe mit unterschiedlichen Gemeinden zusammenarbeitet. Der Nachteil ist allerdings, dass solche Zusammenarbeitsformen meistens einen hohen Koordinationsaufwand mit vielen Sitzungen nach sich ziehen. Die Frage stellt sich dann, wer an diesen Sitzungen teilnimmt. Die Gemeinden müssen ja jemanden delegieren, und häufig sind dies dann wiederum die Exekutivmitglieder. Einen weiteren Nachteil der interkommunalen Zusammenarbeit sehe ich in einem möglichen demokratischen Defizit. Fetz: Interkommunale Zusammenarbeit basiert auf Verträgen, die von den Gemeindevertretern erarbeitet worden sind. Der Bürger und die Bürgerin können an der Gemeindeversammlung oder an der Urne nur noch Ja oder Nein sagen zu einem Geschäft, Anpassungen sind aber nicht mehr möglich. Handelt es sich demgegenüber um ein gemeindeeigenes Thema, dann kann er bzw. sie an der Gemeindeversammlung beim entsprechenden Traktandum aufstehen und konkrete Anpassungsanträge machen. Fetz: Wir kommen zu einem relativ nüchternen Ergebnis: Die Befürchtungen der Fusionsgegner sind grösstenteils unbegründet, vor allem in Bezug auf die abnehmende Identifikation mit der Gemeinde. Aber auch die Euphorie der Fusionsbefürworter ist übertrieben. Wichtig erscheint mir, dass die Fusion auch als strategische Chance verstanden wird und nicht nur als «technisches Projekt» umgesetzt wird. Interview: Mireille Guggenbühler

Zahlreiche Gemeinden können ihre Lernenden nach der Lehre nicht weiterbeschäftigen. Besonders kleinere Gemeinden sind davon betroffen, da sie aufgrund des Stellenplans nur schwer neue Arbeitsplätze schaffen können. «Die Attraktivität der Gemeinde als Arbeitgeberin ist geschrumpft, da sie im Vergleich zur Privatwirtschaft nicht dieselben Karrieremöglichkeiten und Arbeitsplatzbedingungen bietet», sagt Marianne Stänz, Frau Gemeindeammann von Birmenstorf und Projektleiterin «Talent Pool» im Rahmen der Arbeitsgruppe «Behörden, Verwaltung und Organisation» der «Modellstadt» der Region Baden. Besonders gut ausgebildete Personen wanderten deshalb oft in den privaten Sektor ab. Um diesem drohenden Fachkräftemangel entgegenzutreten, haben sich 13 Gemeinden im Rahmen des Modellstadtprojekts zu einer Arbeitsgruppe zusammengeschlossen. Gemeinsam mit der Fachhochschule Nordwestschweiz entstand dabei das Projekt «Talent Pool», das es den Lernenden ermöglichen soll, von einem aktiven Austausch während der Lehre und einer Weiterbeschäftigung in einer der 13 Gemeinden nach dem Lehrabschluss profitieren zu können. Das neu zu schaffende Netzwerk soll unter anderem den Austausch zwischen den Berufsbildungsverantwortlichen verbessern und die Zusammenarbeit zwischen den Gemeinden im Personalwesen auf mehreren Ebenen erleichtern. «Mit dem ‹Talent Pool› soll neu ein Werkzeug geschaffen werden, das es uns erlaubt, Lernende und Betreuungspersonen untereinander zu vernetzen», erklärt Fabian Keller, Gemeindeammann von Gebenstorf. Ziel sei es ausserdem, die Personalentwicklung zu professionalisieren und eine Abwanderung von Fachkräften zu verhindern. Keller sieht im «Talent Pool» eine grosse Chance, die Ausbildung der bis zu 100 Lernenden sowie Praktikantinnen und Praktikanten aus den 13 Gemeinden attraktiver und einheitlicher zu gestalten. Der «Talent Pool» ist eines von mehreren Projekten der Modellstadt. Inoffizieller Startschuss für das Projekt Modellstadt waren zwei Rundtischgespräche, zu denen die Stadt Baden erstmals Ende 2019 sämtliche Gemeinden des Bezirks einlud, um über eine mögliche Fusion der Agglomerationsgemeinden zu diskutieren. «Das Interesse an einer Grossfusion war bei den teilnehmenden Gemeinden eher bescheiden», erinnert sich Fabian Keller. Doch die Idee, auf verschiedenen Ebenen enger zusammenzuarbeiten, resultierte sozusagen als Essenz dieser Gespräche. 13 von insgesamt 26 Gemeinden schlossen sich dieser Idee an. Die Gemeindevertreterinnen und -vertreter haben am 21. Januar 2020 eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen mit dem Ziel, Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zu prüfen. «Dabei entstand im ersten Halbjahr 2020 die Idee der Modellstadt als Zwischenschritt und Alternative zur Fusion», berichtet Keller. «Modellstadt: Ergebnisse der 1. Projektphase und weiteres Vorgehen. Gemeinsam mehr erreichen»: Nach diesem Motto haben die Vertreterinnen und Vertreter der 13 Modellstadtgemeinden die Ergebnisse der ersten vier im Projekt bearbeiteten Themenbereiche zur Kenntnis genommen, diskutiert und das weitere Vorgehen beschlossen. In der ersten Projektphase, die am 30. Juni 2021 ihren Abschluss fand, wurden im Themenbereich «Behörden, Verwaltung und Organisation» beträchtliche Unterschiede zwischen den Gemeinden festgestellt. Es werden eine verstärkte Zusammenarbeit und die Bündelung von Fachkompetenzen mit dem Ziel besserer und gleichzeitig kostengünstigerer Lösungen und höherer Professionalität angestrebt. Im Fokus stehen die Bereiche Informatik, Steuerverwaltung/Steuerveranlagungen, komplexe/seltene Vorgänge in den Bereichen Steuerverwaltung und Planung und Bau sowie die Personalentwicklung, speziell der Fachkräftemangel und die Weiterbeschäftigung von Lernenden nach Ausbildungsabschluss. Im Bereich Finanzen wurden die Aspekte Verschuldung, Investitionen und Abschreibungen, Leistungsfähigkeit, Steuerertrag und Steuerfuss sowie Nettoaufwand analysiert. Der Steuerertrag pro Kopf lag 2019 bei 14 Prozent über dem Aargauer Durchschnitt. Es ist davon auszugehen, dass die Verschuldung in den Modellstadtgemeinden in der Finanzplanperiode bis 2025 durch das nach wie vor relativ hohe Investitionsvolumen im Durchschnitt deutlich steigen wird. «Je grösser eine Gemeinde, desto grösser sind die Bedürfnisse der Einwohnenden», beobachtet Keller und bezieht sich dabei auf die Erfahrung von Winterthur, das bereits vor 100 Jahren mit den umliegenden Gemeinden eine Fusion eingegangen ist. Aufgrund der Komplexität der Themen sind im Bereich «Gesundheit, Gesellschaft, Soziales» einfache und sofortige Um- oder Neuorganisationen kaum möglich. Kooperationen in der Zukunft sind jedoch durchaus möglich. Vor allem im Bereich Soziales besteht Kooperationspotenzial, zum Beispiel in der Betreuung geflüchteter Menschen. Die weitere Planung soll in einem grossen und zukunftsorientierten Rahmen angelegt werden. Eine Analyse im Bereich «Siedlungsentwicklung, Raumplanung und Mobilität» ergab, dass die Zusammenführung der Gemeinden in der Gesamtbetrachtung nicht zu einer Kostenreduktion beitragen würde. Eine Effizienzsteigerung sei auch im heutigen Kontext möglich. Vorgeschlagen wird eine gegenseitige Unterstützung in Form einer Arbeitsgruppe oder regelmässiger Planertreffen zur Erweiterung der Fach-, Methoden- und Prozesskompetenz durch Erfahrungsaustausch auf der Basis konkreter Themen. Um den Koordinationsaufwand zu reduzieren, ist zudem eine frühzeitige gegenseitige Abstimmung von Massnahmen vorgesehen. Die Verantwortlichen der 13 teilnehmenden Gemeinden haben laut Fabian Keller beschlossen, in der zweiten Phase des Projekts drei konkrete Themen aus Phase 1 weiter zu bearbeiten. Dazu gehören neben dem «Talent Pool» die Zusammenarbeit im Bereich der Steuerverwaltung und die Betreuung von Asylsuchenden. Bei der Steuerverwaltung sieht Keller grosses Potenzial, wie die Erfahrungen aus anderen Gemeinden, die ihre Steuerverwaltungen ebenfalls zentralisiert betreiben, gezeigt hätten. Und die Kooperation im Asylbereich erhält zusätzlichen Schub durch die Ankündigung des Kantons Aargau, die Asylbetreuung auf den ersten Juli dieses Jahres an die Gemeinden zurückzugeben. Wie Fabian Keller berichtet, arbeitet die Arbeitsgruppe bereits intensiv an diesem Geschäft. Verbindliche Umsetzungsverträge Mit dem «Talent Pool», der Regionalisierung der Steuerverwaltung und der Lösung der Flüchtlingsbetreuung wurde am 11. August 2021 die zweite Phase des Modellstadtprojekts eingeläutet. Weitere Themen stehen auf der Agenda, der Aufbau einer gemeinsamen Informatikinfrastruktur, die Modellplanung über ein Teilgebiet der Nutzungsplanung und die Koordination der Entwicklungsprognosen der Schülerzahlen sowie von Schulraumplanung beziehungsweise Schulbauten. Die Modellstadtgemeinden zahlen aktuell einen jährlichen Beitrag für die zu erarbeitenden Konzepte, die Vorbereitung der einzelnen Projekte und die Projektsteuerung. Für die definitive Umsetzung der einzelnen Themen werden die effektiven Kosten dann auf die beteiligten Gemeinden umgelegt und die Zusammenarbeit in verbindlichen Verträgen festgelegt. Keller sagt: «Jede Gemeinde muss selbst entscheiden, welche Themen für sie einen Nutzen bringen und welche eher nicht. Wir gehen nicht davon aus, dass jedes Projekt bei 13 Gemeinden auf Gegenliebe stösst. Bei zu wenig Interesse werden wir selbst die besten Ideen nicht umsetzen.» Welche Faktoren haben sich als entscheidend erwiesen, damit die genannten Ziele erreicht werden können? «Jede Gemeinde will ihre Abläufe optimieren und professionalisieren. Dabei spielen die finanziellen und personellen Ressourcen eine wichtige Rolle», zieht Keller Bilanz. Gerade im Bereich der personellen Ressourcen könnten auch kleine Gemeinden einen wertvollen Beitrag leisten und gleichzeitig von Synergien profitieren. Alle beteiligten Gemeinden seien an einer engeren Zusammenarbeit interessiert und würden die Chancen erkennen. Vertrauen und eine transparente Kommunikation seien für dieses Projekt zentral, um mit Widerständen und Ängsten, als Gemeinde etwas zu verlieren, umgehen zu können. Keller ist überzeugt, dass die Modellstadt künftig auch für andere Gemeinden, die sich gegen eine Fusion aussprechen, Vorbildcharakter haben könne. An der Modellstadt sind folgende Gemeinden aus dem Bezirk Baden beteiligt: Baden, Birmenstorf, Ehrendingen, Ennetbaden, Fislisbach, Gebenstorf, Mägenwil, Mellingen, Neuenhof, Oberrohrdorf, Obersiggenthal, Turgi und Wettingen. Zusammen zählen die Gemeinden 95424 Einwohnende. Informationen: www.modellstadt.ch «Jede Gemeinde will ihre Abläufe optimieren und professionalisieren.» Fabian Keller, Gemeindeammann von Gebenstorf (AG) Fabrice Müller

Am 7. Mai 2006 haben die Stimmberechtigten an der Glarner Landsgemeinde eine Revolution beschlossen, indem sie 25 Ortsgemeinden, 18 Schulgemeinden und 9 Bürgergemeinden zu 3 Einheitsgemeinden zusammenschlossen und die Aufgaben der 16 Fürsorgegemeinden kantonalisierten. Ausschlaggebend für diesen Entscheid waren strukturelle,finanzielle und personelle Probleme einiger Glarner Gemeinden sowie Bevölkerungsrückgang und wirtschaftliche Probleme im Glarnerland nach der Jahrtausendwende. Gegen diesen Entscheid der Landsgemeinde wehrten sich Bürgerinnen und Bürger sowie verschiedene Organisationen mit rechtlichen und politischen Mitteln. Im November 2007 bestätigte eine ausserordentliche Landsgemeinde den Entscheid sehr eindeutig – der Weg zur Umsetzung der vermutlich grössten Gebiets-, Aufgaben- und Finanzreform seit der Gründung des Bundesstaates 1848 war frei. Ich kann mich noch gut an die ausserordentliche Landsgemeinde am 25. November 2007 erinnern. Der Landsgemeindering platzte aus allen Nähten, so viele Stimmberechtigte versammelten sich an diesem Tag auf dem Zaunplatz in Glarus. Das Ergebnis war sehr eindeutig. Die Glarner Gemeindestrukturreform wurde klar bestätigt. Die Erkenntnis, dass der Kanton seine Gemeindestrukturen vereinfachen und modernisieren muss, war bei den Glarner Stimmberechtigten angekommen. Nach diesen beiden historischen Landsgemeinden haben zahlreiche Glarnerinnen und Glarner während vier Jahren an den Vorbereitungen zur Umsetzung der Gemeindestrukturreform gearbeitet. Im Rahmen dieser Arbeiten durfte ich 2007 bis 2009 eine kommunale Teilprojektgruppe leiten, welche die erste Gemeindeordnung für die fusionierte Gemeinde Glarus erarbeiten konnte. Diese Jahre waren sehr intensiv und haben viel Engagement aller Beteiligten beansprucht. Die Atmosphäre war während der ganzen Vorbereitung einmalig, und es herrschten sehr positive Energien, eine grosse Vorfreude, und die Zusammenarbeit funktionierte gut. Zusammen gingen wir mit den Vorbereitungsarbeiten den Weg aus der Krise zurück zum selbstbewussten, pionierhaften Glarnerland. Im Herbst 2009 standen die Wahlen für die Gemeindeexekutiven der drei fusionierten Gemeinden im Kanton Glarus an. Ich war motiviert, die Chance für diese grosse und spannende Aufgabe zu packen. Es reizte mich, Gemeindepräsident einer neuen, grossen Gemeinde zu werden und Teil dieser historischen Glarner Gemeindereform zu bleiben. Ich wollte nicht nur bei den Vorbereitungen mitwirken, sondern auch bei der Umsetzung anpacken. Deshalb entschied ich mich für eine Kandidatur um das Gemeindepräsidium der fusionierten Gemeinde Glarus. Im September 2009 haben mich die Stimmberechtigten zum ersten Gemeindepräsidenten der fusionierten Gemeinde Glarus gewählt, wofür ich noch heute sehr dankbar bin. Nach viel Vorbereitungsarbeit gehen die Menschen in den vier Ortsteilen Netstal, Riedern, Glarus und Ennenda seit dem 1. Januar 2011 unter dem Dach der fusionierten Gemeinde Glarus gemeinsam ihren Weg. Wir schlugen ein neues Kapitel in der Glarner Geschichte auf. In der Neujahrsnacht 2010/2011 durfte der Fusionsgemeinderat die Geburt der neuen Gemeinde zusammen mit vielen Menschen aus der ganzen Gemeinde sowie Behördenvertreter/innen der bisherigen Gemeinden und des Kantons gebührend feiern – das war ein grosses Ereignis. Damit diese einzigartige Reform gelingen konnte, brauchte es sehr viele tatkräftige, kompetente Menschen, die gemeinsam in die gleiche Richtung zogen, Rückschläge zusammen verdauten und über alle diese Jahre Kontinuität bewiesen. Eine solche Veränderung ist ein grosser Kraftakt und gelingt nur als Teamleistung und nicht als One-Man-Show. Unsere Gemeinde wird durch Menschen gemacht – sie ist ein Gemeinschaftswerk. Ich bin heute noch allen Mitwirkenden und Mitarbeitenden sehr dankbar und verbunden, dass wir diese grosse Aufgabe zusammen gemeistert haben. Während dieser Zeit ging ich mehrmals über meine Belastungsgrenze hinaus – es war immer wieder ein grosser Krampf. Die Fusion ermöglicht uns viel mehr Gestaltungs- und Handlungsspielraum, die Gemeinde hat eine klare strategische Ausrichtung, eine leistungsfähige Verwaltung und eine gesunde Finanzlage. Die Wege für die Zusammenarbeit mit dem Kanton und mit den zwei Schwestergemeinden Glarus Süd und Glarus Nord sind kurz und häufig im positiven Sinne informell. Weiter hat – ganz im Dienste der öffentlichen Sache – eine Professionalisierung der Verwaltung stattgefunden, und an eine Rückkehr zum kleinstrukturierten Glarnerland ist meiner Meinung nach gar nicht mehr zu denken. Was sich sicherlich auch verändert hat, ist, dass alltägliche Anliegen und Projekte an den heutigen Gemeindeversammlungen nicht mehr gleich viel Gewicht erhalten wie in den kleineren Gemeinden zuvor. Es gilt, die Nähe zu den alltäglichen Anliegen in der Bevölkerung bewusst im Auge zu behalten und zu pflegen. Im Jahr 2021 konnten wir unser Jubiläum «10 Jahre Gemeinde Glarus» feiern. Eine ganze Dekade lang gehen nun die vier Ortsteile Netstal, Riedern, Glarus und Ennenda ihren Weg als Gemeinschaft zusammen. Die Gemeinde Glarus hat dieses Jubiläumsjahr mit verschiedenen Aktivitäten für Jung und Alt unter dem Jubiläumsmotto «mitenand wiiterguu» gestaltet. Im Austausch mit der Bevölkerung konnte ich feststellen, wie normal die Gemeinde Glarus für unsere Einwohnerinnen und Einwohner bereits geworden ist. Speziell bei den jüngeren Generationen ist diese neue Gemeindestruktur sehr akzeptiert. Wir schauen zuversichtlich in die Zukunft und freuen uns weiterhin aufs «mitenand wiiterguu». Auf der Website w ww.glarus.ch/10jahre können weitere Informationen zum Jubiläumsjahr nachgelesen werden. Christian Marti

In der Schweiz hat es seit dem vergangenen Jahr 146 Feuerwehrorganisationen weniger als vor fünf Jahren. Landauf, landab schliessen sie sich zusammen. Eine der jüngst fusionierten ist die Feuerwehr Region Moossee. Sie nahm am 1. Januar im neuen Jahr just um Mitternacht ihren Betrieb auf und stand bereits um 1.22 Uhr im Einsatz: Rauch auf einem Dach, eine kurze Sache. Länger dauerte die Vorbereitungszeit für die Zusammenarbeit der Feuerwehren der Gemeinden Urtenen-Schönbühl, Moosseedorf, Zollikofen und Münchenbuchsee. Auf der neuen Homepage wird die Fusion mit den personellen Engpässen an den Werktagen erklärt: «Die Feuerwehrangehörigen arbeiten heute oft nicht mehr in der Nähe ihres Wohnorts.» Viele könnten auch berufsbedingt nicht unverzüglich an die Einsatzstelle ausrücken. Weiter sei die zeitliche Belastung der Kaderleute sehr gross und oft nicht mehr im Milizsystem zu bewältigen. Deshalb arbeiten in der Feuerwehr Region Moossee neu fünf Profis an der Spitze, welche die zeitintensiven Aufgaben wie auch die Tagesdienste unter sich aufteilen. Für die Fusion sprachen weiter die übergeordneten Vorgaben und die Anforderungen im personellen wie auch materiellen Bereich der Feuerwehr, die deutlich gestiegen sind. Es müssten stets komplexere Einsatzmittel beschafft und bewirtschaftet werden, die Anzahl der erforderlichen Übungen sei angestiegen, punkto Ausbildung und Arbeitssicherheit würden zusätzliche Kompetenzen verlangt und auch im administrativen Bereich sei der Aufwand stark gestiegen. Das Feuerwehrwesen ist in der Schweiz kantonal geregelt. Die meisten Kantone haben diese Aufgaben an die Gemeinden delegiert, und der Kanton gibt vor, ob die Gebäudeversicherung obligatorisch ist oder nicht. In Bern ist das der Fall und so macht denn auch die Gebäudeversicherung Druck, zu fusionieren. Vor allem indem sie seit einigen Jahren neue Anschaffungen wie etwa ein Tanklöschfahrzeug nur noch dann subventioniert, wenn die Wehren ihren Vorgaben, zu denen auch die Grösse des Einsatzgebietes zählt, entsprechen. Die Gemeinden Urtenen-Schönbühl, Moosseedorf, Zollikofen und Münchenbuchsee sprachen sich an ihren Abstimmungen jeweils deutlich mit 95 Prozent Ja-Stimmen für die Fusion aus. Ganz anders entschieden als die Berner haben einige Monate später die Gemeinden Aarburg, Oftringen, Strengelbach und Zofingen. Sie teilten im Dezember gemeinsam mit, ein Zusammenschluss sei zwar möglich, aber: «Die Zeit ist noch nicht reif.» Eine gemeinsame Machbarkeitsstudie habe gezeigt, dass eine Fusion zwar durchführbar wäre, «die weitere Ausarbeitung des Konzeptes wird aber in zu geringem Masse von den Feuerwehrangehörigen mitgetragen». Ein Zusammenschluss, der über das Knie gebrochen werde, gefährde das Milizsystem, das müsse auf jeden Fall verhindert werden, heisst es in der Mitteilung. «Schliesslich gründet das Feuerwehrwesen unter anderem auf genau dessen Stärke.» Die vier Feuerwehren leisteten pro Jahr über 250 Einsätze. «Jede Organisation kann den gesetzlichen Auftrag bis heute gut erfüllen», informieren die Gemeinden. Herausforderungen wie zum Beispiel die Tagesverfügbarkeit der Einsatzkräfte oder die Reinigung von Atemschutzgeräten würden heute bereits in enger Zusammenarbeit mit den Nachbarfeuerwehren gemeistert. Marco Moser, Medienverantwortlicher und Instruktor des Schweizerischen Feuerwehrverbandes, weiss: «Eine Fusion verschiedener Feuerwehren gleicht einem Hürdenlauf in Marathon-Länge.» Es stünden die unterschiedlichsten Aufgaben an: Organisatorisches, Materielles und Personelles. Eine Feuerwehr sei einerseits eine Sicherheitsorganisation einer Gemeinde, aber andererseits auch eine Herzensangelegenheit der Feuerwehrleute. «Die nackten Zahlen können somit nur einen Teil der Feuerwehr-Realität abbilden», sagt Marco Moser, dessen Verband die Interessen der Feuerwehrmänner und -frauen vertritt. «Dies muss den Verantwortlichen und allen Beteiligten bewusst sein, die unterschiedliche Feuerwehren zu einer neuen Organisation fusionieren wollen.» Der Fachmann bestätigt die Gründe, die wie in der Region Moossee zu Fusionen führten. Nebst einer Fusion gibt es laut Moser aber unterschiedliche Intensitäten von Zusammenarbeit unter den einzelnen Feuerwehren. Ziel sei immer eine hohe Leistungsfähigkeit zum Schutz der Bevölkerung. «Falsch wäre, wenn eine Fusion nur einzig aus Spargründen angestossen würde», sagt der Fachmann. Aber sie könne helfen, dass eine Feuerwehrorganisation besser aufgestellt sei: mit den Fahrzeugen, mit dem Material und mit der Ausbildung. Marco Moser: «Diskussionen um eine Fusion können eine Chance sein, Althergebrachtes zu hinterfragen, neue Lösungen anzudenken und ausgetretene Trampelpfade zu verlassen.» Im Kanton Bern haben sich in den vergangenen fünf Jahren insgesamt elf Feuerwehrorganisationen einer anderen Feuerwehrorganisation angeschlossen. Auf die Frage warum, antwortet das Feuerwehrinspektorat der Gebäudeversicherung Bern (GVB) respektive deren Medienstelle: «Diese Zusammenschlüsse gab es, weil sich die für die Feuerwehrorganisationen verantwortlichen Behörden dazu entschieden haben.» Die GVB berate die Gemeinden und unterstütze sie finanziell. «Keinen oder wenig Sinn macht eine Fusion, wenn weder die Effizienz im Einsatz noch die Wirtschaftlichkeit im Betrieb gesteigert werden können», schränkt die Fachstelle ein. Die grössten Hürden könnten interner Widerstand innerhalb der Feuerwehrorganisation sein oder wenn innerhalb einer Gemeinde die Angst vor einem Identitätsverlust bestehe. Susanna Fricke-Michel

Mit der im Frühling 2020 auftretenden Pandemie rief der schweizerische Bundesrat diverse Massnahmen aus, um die Ausbreitung des Coronavirus einzudämmen. Eine davon war die Empfehlung bzw. Verpflichtung zur Arbeit im Homeoffice. Von der Pflicht zum Homeoffice waren auch die Gemeindeverwaltungen betroffen, die bis anhin kaum bis selten im Homeoffice gearbeitet haben, obwohl das Homeoffice als eine Form der örtlichen Arbeitsflexibilisierung in den letzten zwanzig Jahren stetig auf dem Vormarsch war. Da die Gemeindeverwaltung einzigartige Eigenschaften und Gegebenheiten mit sich bringt und das Homeoffice bisher kaum etabliert ist, wurden im Rahmen einer Bachelorarbeit der Hochschule Luzern – Wirtschaft die Chancen und Gefahren des Homeoffice aus Sicht der Gemeindeverwaltung als Arbeitgeberin untersucht. Auf der Seite der Chancen ist zu verbuchen, dass der Arbeitsweg entfällt und dadurch finanzielle, zeitliche und ökologische Einsparungen resultieren können. In Bezug auf den Wegfall des Arbeitsweges besteht zudem auch die Chance, dass die Gemeindeverwaltung als Arbeitgeberin potenzielle Arbeitnehmende von weiter entfernt ansprechen kann. Eine weitere Chance besteht in der Steigerung der Individualität, Motivation, Flexibilität und Eigenverantwortung aufseiten der Arbeitnehmenden, was eine ganzheitliche Erhöhung der Effizienz der Gemeindeverwaltung zur Folge haben kann. Dadurch können die finanziellen Mittel einer Gemeinde effektiver und effizienter eingesetzt werden. Fügt man die Chancen zu einem Gesamtbild zusammen, kann die Gemeindeverwaltung als Arbeitgeberin an Attraktivität zulegen. Somit ist sie für ein breiteres Spektrum an potenziellen Fachkräften interessant, was wiederum den herrschenden Fachkräftemangel in den Gemeindeverwaltungen entschärfen kann. Eine zusätzliche Chance, die sich aufgrund der Corona-Pandemie ergibt, ist, dass durch Krisen festgefahrene Strukturen und Abläufe aufgebrochen werden können und sich die Möglichkeit ergibt, Bisheriges zu hinterfragen und Neues zu etablieren. Auf der Gegenseite ergeben sich durch das Homeoffice auch Gefahren für die Gemeindeverwaltung. Ein Aspekt ist der Verlust der persönlichen Kontakte und des Teamgeists. Die alleinige Arbeit in den eigenen vier Wänden ohne direkten Kontakt zur Kundschaft und zu Arbeitskolleginnen und -kollegen kann zur Vereinsamung führen und den Teamgeist innerhalb der Organisation vermissen lassen. Ausserdem verlangt das Homeoffice eine erhöhte interne Koordination, Organisation und Kommunikation, da die gewohnten einfachen und kurzen Wege im Gemeindehaus entfallen. Durch die Umstellung auf die Arbeit im Homeoffice besteht auch die Gefahr der Ineffizienz, nämlich durch die ungewohnten Abläufe, den vermehrten Gebrauch von Online-Sitzungen, der zu Müdigkeit führen kann, und die zusätzlichen Vorbereitungsaufgaben für die Arbeit zu Hause. Die Erfahrung des Arbeitens von zu Hause aus hat ausserdem gezeigt, dass gewisse Aufgabenbereiche von Gemeindeverwaltungen nicht für das Homeoffice geeignet sind. So ist die Betreuung und Beratung am Kundenschalter auch in Zukunft zu gewährleisten, da dort oft ältere Menschen und Personen mit sprachlichen und sozialen Barrieren auf Hilfe angewiesen sind. Allgemein kann gesagt werden, dass kreative und zwischenmenschliche Tätigkeiten weniger für das Homeoffice geeignet sind. Dagegen eignen sich Arbeiten, die eine hohe Konzentration erfordern, besser für das zurückgezogene Homeoffice. Als letzte Gefahr können die spezifischen Anforderungen an die Verwaltung und ihre Führungspersonen genannt werden. Einerseits sollten bei den kommunalen Verwaltungen die nötigen technischen und digitalen Infrastrukturen vorhanden sein. Das heisst zum einen, dass zunächst das Homeoffice überhaupt technisch ermöglicht werden kann, und zum anderen, dass den Arbeitnehmenden zu Hause die Infrastruktur für die effiziente Erledigung der Arbeit zur Verfügung steht. Jene beiden Aspekte setzen finanzielle Mittel vonseiten der Gemeindeverwaltung voraus. Mit Blick auf die Anforderungen der Führungskräfte ist zu beachten, dass eine Vertrauenskultur innerhalb des Teams herrschen sollte. Die Perspektive des Datenschutzes in Bezug auf das Homeoffice hat gezeigt, dass eine detaillierte Aufarbeitung nach der ausserordentlichen Situation nötig ist, denn die gesetzlichen Vorgaben bezüglich des Datenschutzes sind bis anhin hauptsächlich auf die Arbeit in den Verwaltungsbüros ausgerichtet. Ausserdem ist der aufkommende Gebrauch von Videotools (Zoom, Skype, Microsoft Teams usw.) kritisch zu hinterfragen, da sich dadurch datenschutztechnische Fragezeichen ergeben. Durch das Homeoffice eröffnen sich aber auch Chancen für den Datenschutz, indem durch den Anstieg digitaler Dokumentenverwaltungen effizientere und datenschutzfreundlichere Prozesse etabliert werden können. Den Gemeindeverwaltungen ist zu empfehlen, sich aktiv mit der Thematik des Datenschutzes im Homeoffice zu befassen, damit auf die individuellen Bedürfnisse der Abteilungen und Aufgaben eingegangen werden kann. In naher Zukunft ist das Homeoffice in den Gemeindeverwaltungen als eine Ergänzung zur Arbeit vor Ort denkbar. Aufgrund des Wunsches nach Abwechslung und sozialem Zusammensein sowie der Anforderung einer adäquaten Leistungserfüllung ist eine Arbeitstätigkeit von ein bis drei Tagen im Homeoffice vorstellbar. * Der Beitrag von Sandro Wey basiert auf seiner Bachelorarbeit zum Thema, die er im Auftrag des Schweizerischen Gemeindeverbandes (SGV) im Zeitraum vom September 2020 bis Juni 2021 durchführte. Die Bachelorarbeit bildete den Abschluss des dreijährigen Wirtschaftsstudiums an der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Die Referentin der Bachelorarbeit war PD Dr. Chantal Magnin. Sandro Wey*