Melanie Lienhard und Phuntsok Namgyal-Hofstetter sind grundlegend unterschiedlich, und doch haben sie beruflich einiges gemeinsam: Sie verfügen zum Beispiel beide über berufliche Erfahrungen aus der Raum-, Umwelt und Verkehrsplanung sowie dem Bereich Städtebau und Arealentwicklung, teilen die gleiche Arbeitsethik, legen den gleichen Arbeitsweg zurück – und arbeiten für denselben Arbeitgeber, wo sie sich seit Oktober 2024 die Stelle als Abteilungsleiterinnen Bau, Umwelt, Wirtschaft (BUW) der Gemeinde Hitzkirch (LU) teilen. Als die Kaderstelle im April 2024 als Einzelpensum oder im Jobsharing durch ein renommiertes Schweizer Personalberatungsunternehmen für Führungskräfte ausgeschrieben wurde, bewarben sich Melanie Lienhard und Phuntsok Namgyal-Hofstetter bewusst im Top-Sharing-Modell, also einer Aufteilung der Stelle auf zwei Personen. «Die Gemeinde zeigte sich von Anfang an offen für die Idee einer Co-Leitung», erinnert sich Melanie Lienhard. Ausschlaggebend für diesen Schritt war vor allem auch die Tatsache, dass beide bereits vorher die Ortsentwicklung im Ressort Planung und Bau einer anderen Gemeinde zusammen geleitet hatten, sowie ihre sich bestens ergänzenden Profile: Melanie Lienhard bringt unter anderem eine reichhaltige Erfahrung als Dozentin und Projektleiterin am Institut für Betriebs- und Regionalökonomie (IBR) der Hochschule Luzern im Bereich Raumentwicklung, Regionalökonomie sowie strategischer und partizipativer Planung mit; Phuntsok Namgyal-Hofstetter arbeitete als versierte Architektin langjährig in der Immobilien- und Arealentwicklung, Gesamtprojektleitung und Bauherrenvertretung in der Baubranche und dem Baudepartement der Stadt Zug. «Die direkte Anwendung eines Co-Leitungsmodells speziell im Baudepartement steckt seitens Verwaltung vielerorts noch in den Anfängen. Für uns ist diese Lösung ideal, da wir beide so Arbeit und Familie gut organisieren können», sagt Phuntsok Namgyal-Hofstetter. «An gewissen Projekten arbeiten wir bewusst zu zweit dran, um unterschiedliche fachliche Blickwinkel hineinzubringen.» Sie pflegen einen sehr engen Austausch untereinander, vor Ort wie auch in der Diskussion auf dem Arbeitsweg. «Noch bringt diese Arbeitsteilung kaum Nachteile mit sich», schmunzeln die beiden. Essenziell sei, so Phuntsok Namgyal-Hofstetter, eine stets intakte Koordination der immer komplexer werdenden Aufgaben auf allen Flughöhen und über alle Projektmeilensteine hinweg. Ursprünglich starteten die beiden Frauen mit je einem 60-Prozent-Pensum, mittlerweile sind sie temporär zu je 80 Prozent angestellt, um die Arealentwicklung der gemeindeeigenen Grundstücke im Zentrum von Hitzkirch mit den vorhandenen Fachkenntnissen intern voranzutreiben. Das Arbeitsvolumen ist aufgrund verschiedener laufender Arealentwicklungen innerhalb der 24 Quadratkilometer grossen Gemeinde durchaus beachtlich. Aufgrund ihrer bisherigen beruflichen Erfahrungen teilen sich Melanie Lienhard und Phuntsok Namgyal-Hofstetter ihre Arbeiten in der Abteilung Bau, Umwelt, Wirtschaft (BUW) der Gemeinde Hitzkirch nach Schwerpunkten auf: Melanie Lienhard konzentriert sich mehr auf die Raumplanung, Phuntsok Namgyal-Hofstetter eher auf den Hoch- und Tiefbau. «Wir achten stets darauf, dass beide in etwa auf dem gleichen Stand der Projekte sind», sagt Melanie Lienhard. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Top-Sharing-Modells ist, dass sich das Kadertandem auch auf menschlicher Ebene versteht und partnerschaftlich auf Augenhöhe zusammenarbeitet. Zentrale Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung eines Co-Leitungsmodells auf operativer und strategischer Ebene sind laut Melanie Lienhard eine vertrauensvoll gelebte Diskussionskultur sowie Mut und Engagement auf der Führungs- wie auch auf der politischen Ebene. Nur so könnten konsistente, gut abgestimmte Entscheide getroffen werden, die Schnittstellen berücksichtigen, Brücken bauen und zu einer prosperierenden Gemeinde wie Hitzkirch beitragen. Karin Freiermuth, wissenschaftliche Mitarbeiterin, und Christoph Vogel, Dozent an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), beschäftigen sich unter anderem mit Arbeitsmodellen in der öffentlichen Verwaltung und bestätigen die Aussagen der Abteilungsleiterinnen. Damit Top-Sharing funktioniere, brauche es von allen Beteiligten eine höhere Flexibilität und einen grösseren Koordinationsaufwand. «Ein wichtiger Aspekt dabei ist, ob sich die jeweiligen Personen bezüglich Qualifizierung, Persönlichkeit, Kommunikationsfähigkeit und Verantwortungsbereitschaft zueinanderpassen.» Kaderfunktionen mit einem hohen Anteil an fachlichen Aufgaben seien einfacher aufzuteilen als reine Führungsfunktionen, denn sie erlaubten, die Führungsarbeit auf Themen oder auf die Fach- und Personalführung aufzuteilen. Fabrice Müller

Gemeindepolitik ist nicht das, womit sich eine Mehrheit der Generation Z in ihrer Freizeit beschäftigt. Im Gegenteil, der Gemeindemonitor der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) hat gezeigt, dass das Durchschnittsalter in Schweizer Gemeinderäten 54 Jahre beträgt. Dennoch haben sich einige junge Studierende der Berner Hochschule der Künste (HKB) letztes Jahr dem Thema angenommen – warum? «Wir haben uns gefragt, wo wir in unserer globalisierten Welt etwas bewegen können», sagt Simon Rauber, einer der Gründer des Vereins. «Zudem wurden damals gerade die Resultate des Gemeindemonitors zum Alter von Gemeinderatsmitgliedern publik, und in den Medien wurde der Amtszwang für Gemeindeämter diskutiert.» Seine Kollegin Milena Ambauen ergänzt: «Die Gemeindepolitik ist eine riesige Chance für junge Menschen, etwas zu bewirken.» «Die Gemeindepolitik ist eine riesige Chance für junge Menschen, etwas zu bewirken.» Milena Ambauen, Geschäftsstelle «Generation Gemeinderat» Das Projekt entstand im Rahmen ihres Studiums der Politischen Kommunikation an der HKB. Die Gruppe entwickelte ein Kartenspiel, das jungen Menschen zwischen 16 und 35 auf humorvolle Weise Informationen zur Gemeindepolitik vermitteln soll. Zudem veranstalteten sie einen Netzwerkanlass in Biel, wo sich junge Gemeinderätinnen und Gemeinderäte mit jungen Interessierten austauschten. Rund 80 Personen kamen – und zahlreiche Medienschaffende. «Dass ein Beitrag im «10 vor 10» dazukam, macht uns schon stolz», sagt Simon Rauber. Auch das Kartenspiel ist beliebt, und vor allem Lehrpersonen kommen mit grossem Interesse auf den Verein zu. Nach dem Beginn als Studienprojekt hat sich der Verein «Generation Gemeinderat» professionalisiert und seit Anfang Jahr eine Geschäftsstelle aufgebaut. Zu Simon Rauber und Milena Ambauen aus dem Pilotprojekt sind mit Silja Elsener und Konradin Franzini zwei neue Projektleitende dazugekommen. Sie möchten Gemeinden bei der Suche nach jungem Nachwuchs für Ämter und Kommissionen unterstützen. Aktuell seien sie noch in der Konzeptionsphase, sagen die vier. Doch Ideen haben sie viele. So möchten sie etwa Gemeinden bei der Feier für die Jungbürgerinnen und Jungbürger unterstützen. In St. Gallen haben sie das bereits getan. «Wir haben ein Quiz durchgeführt, bei dem es attraktive Preise zu gewinnen gab, und mit verschiedenen Aktionen den jungen Menschen die Gemeindepolitik niederschwellig nähergebracht», sagt Milena Ambauen. «Junge für die Gemeindepolitik zu begeistern, braucht Zeit, mit einem Anlass allein ist es meist nicht getan.» Simon Rauber, Geschäftsstelle «Generation Gemeinderat» Zudem ist der Verein in Gesprächen mit der Gemeinde Laupen (BE) für ein längerfristiges Projekt namens «Road to Gemeinderat», wie Simon Rauber ergänzt. «Junge für die Gemeindepolitik zu begeistern, braucht Zeit, mit einem Anlass allein ist es meist nicht getan. Deshalb möchten wir in Zusammenarbeit mit der Gemeinde mehrere Massnahmen ausprobieren und umsetzen.» Ziel sei es, das Konzept anschliessend auch in anderen Gemeinden umzusetzen. Geplant ist auch eine Informationsplattform, die in einfacher Sprache Informationen zur Gemeindepolitik und zu einer Kandidatur erklären soll. Zudem wollen sie eine Vernetzungsplattform aufbauen, die junge Gemeinderatsmitglieder und Interessierte zusammenbringen soll. Silja Elsener ergänzt: «Uns ist es wichtig, dass wir möglichst niederschwellig informieren und eine zugängliche Sprache nutzen, sodass sich junge Interessierte aufgehoben fühlen.» Der Verein will sowohl jungen Menschen konkret einen Weg aufzeigen, wie sie sich engagieren können, als auch die Gemeinden dabei unterstützen, junge Menschen gezielter anzusprechen. «Uns ist es wichtig, dass wir möglichst niederschwellig informieren und eine zugängliche Sprache nutzen.» Silja Elsener, Geschäftsstelle «Generation Gemeinderat» Ein Vorstandsmitglied des Vereins ist selbst in einem Gemeinderat tätig, und Simon Rauber von der Geschäftsstelle hat in seiner Gemeinde eine junge Liste gegründet, die Anfang März erstmals an der Wahl für das Gemeindeparlament teilnahm. Der junge Verein betont: Um die Jungen in einer Gemeinde zu erreichen, gibt es nicht eine einfache Lösung, sondern es braucht eine umfassende Strategie und einen klaren Willen für den Einbezug der Jugend. Konradin Franzini: «Wichtig sind flexible Strukturen, die eine Teilhabe auf Gemeindeebene auch möglich machen, wenn man zum Beispiel in einer anderen Stadt studiert.» So sei es möglich, den Kontakt zu halten. Denn viele Junge würden sich gerne in ihrer Heimatgemeinde engagieren. Simon Rauber ergänzt: «Es braucht einen echten Dialog. Wenn Jugendliche befragt werden, ist es wichtig, dass ihre Ideen ernst genommen und weiterverfolgt werden.» «Wichtig sind flexible Strukturen, die eine Teilhabe auf Gemeindeebene auch möglich machen, wenn man zum Beispiel in einer anderen Stadt studiert.» Konradin Franzini, Geschäftsstelle «Generation Gemeinderat» Der Verein «Generation Gemeinderat» möchte seinen Teil dazu beitragen, indem er das Selbstbewusstsein der jungen Generation stärkt. Denn viele Jüngere trauen sich ein Amt nicht zu. Daher auch der Slogan des Vereins: «Du chasch das imfau oh» – «Du kannst das übrigens auch». Nadja Sutter

Im September 2017 haben der Verband Bernischer Gemeinden (VBG) und das Bernische Gemeindekader (BGK) im Rahmen des Projektes «Attraktive Arbeitgeberin Gemeinde» gemeinsam eine Imagekampagne lanciert. Im Rahmen einer Bildkampagne rufen Bürgerinnen und Bürger dazu auf, für die bernischen Gemeinden zu arbeiten und damit einer sinnvollen, vielseitigen und interessanten Tätigkeit nachzugehen. Diese Ausrichtung erfolgt im Hinblick auf den Trend, wonach die Sinnhaftigkeit der Arbeit gerade für die Generation Z wieder stärker im Fokus steht: Die Arbeit zum Wohle der Gemeinschaft erscheint heute wieder attraktiv – das soll mit der Kampagne betont werden. Die ursprünglichen vier Bildvorlagen sind im Jahr 2019 um drei weitere Sujets ergänzt beziehungsweise die ersten Vorlagen sind im Jahr 2025 durch neue Gesichter abgelöst worden. Aktuell werden die Bildsujets von vielen bernischen Gemeinden insbesondere für ihre Stellenausschreibungen eingesetzt. Im Juni 2022 wurde die ursprüngliche Imagekampagne um ein weiteres Element ergänzt, und es wurden zwei Imagefilme abgedreht. Die Filme unter dem Titel «Ausbildung auf der Gemeinde» beziehungsweise «Karriere auf der Gemeinde» stellen eine zusätzliche Möglichkeit dar, die Vorzüge der Gemeinde als vielseitige Arbeitgeberin mit spannenden und sinnvollen Aufgabengebieten und Herausforderungen darzustellen. Im Frühjahr 2025 sind dann erneut zehn Kurzfilme produziert worden, die Werbung für eine Ausbildung bei der Gemeinde machen: Im Stile eines Sportinterviews geben zwei junge Mitarbeitende einem Reporter jeweils einen kurzen Einblick in ihre vielseitige Arbeit bei der Gemeinde. Das unterschiedliche Filmmaterial steht allen bernischen Gemeinden frei zur Verfügung. So können die Filme beispielsweise auf der gemeindeeigenen Website verlinkt oder auch auf Social Media eingesetzt werden. Zusätzlich wurden die Filmsequenzen von VBG und BGK in den Jahren 2023, 2024 und 2025 jeweils im Sommer selbst für eine Kampagne auf verschiedenen Social-Media-Kanälen eingesetzt. Mit dieser bezahlten Werbekampagne wird gezielt ein jugendliches Zielpublikum angesprochen und dieses direkt auf die Lehrstellenausschreibungen der bernischen Gemeinden gelenkt. Im Jahr 2025 wurden die Imagefilme via die Kampagne über 900 000-mal ausgespielt, was zu über 15 000 zusätzlichen Klicks auf die von den bernischen Gemeinden publizierten Lehrstellen führte. Eine Aussage über die konkrete Wirkung ist bei Massnahmen zur Imagepflege immer äusserst schwierig. Dies gilt vorliegend umso mehr, als sich die Wirkung in über 330 bernischen Gemeinden manifestiert. Lassen sich dank der Kampagne einfacher Lernende oder Fachkräfte finden? Lassen sich deswegen mehr Personen für eine Tätigkeit auf einer Gemeinde begeistern? Greifbare Zahlen fehlen leider. Festhalten lässt sich aus Sicht der beteiligten Kommunalverbände einzig, dass die Anmeldezahlen in den Ausbildungslehrgängen für Gemeindekader im Kanton Bern unverändert hoch sind. Dies kann sicher im Hinblick auf die aktuelle demografische Ausgangslage als positives Zeichen gewertet werden. Zudem: Nicht aktiv zu werden, ist aus Sicht des VBG und des BGK keine Option. Die Gemeinden stehen auf dem Arbeitsmarkt in harter Konkurrenz zu Bund und Kanton, aber auch zur Privatwirtschaft. Diese haben im Wettstreit um die Fachkräfte oftmals ohnehin bereits gewisse (finanzielle) Vorteile auf ihrer Seite. Deshalb scheint es umso wichtiger, dass die Gemeinden sich auf ihre Stärken besinnen und diese immer wieder auch aktiv nach aussen tragen. Wer A sagt, muss auch B sagen: Nach diesem Motto ist die Imagekampagne seit ihrem Start im Jahr 2017 bereits mehrfach ergänzt und weiterentwickelt worden. Die heutige schnelllebige Zeit stellt eine grosse Herausforderung dar. Es darf nicht davon ausgegangen werden, dass über mehrere Jahre hinweg mit den gleichen Filmsequenzen immer wieder für hohe Aufmerksamkeit gesorgt werden kann. Das heisst, dass sich sehr rasch wieder die Frage nach neuem Filmmaterial stellen wird, wenn die Präsenz der bernischen Gemeinden auf Social Media auch künftig weitergeführt werden soll. Alle Produkte der Imagekampagne sind auf der Seite der bernischen Kommunalverbände unter www.begem.ch/imagekampagne zu finden. Monika Gerber

Schweizer Gemeinden stehen zunehmend unter Druck: Die Erwartungen der Bevölkerung an Leistungen, Servicequalität und Transparenz steigen, während die finanziellen Spielräume begrenzt bleiben. Gleichzeitig werden politische Vorhaben immer stärker aus einer Finanzsicht hinterfragt. Hier setzt das Forschungsprojekt «Effizienz-Benchmarking» der Universität Bern an. Ziel ist es, den Finanzhaushalt und die Effizienz zentraler Aufgabenbereiche systematisch und vergleichbar darzustellen, um Bevölkerung, Politik und Verwaltung eine Orientierungshilfe zu geben. Adrian Ritz, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Kompetenzzentrums für Public Management der Universität Bern, sagt dazu: «Effizienz ist kein Selbstzweck, sie hilft Gemeinden, ihre Leistungen realistisch einzuordnen.» Für das Benchmarking werden öffentlich verfügbare Daten von Bund, Kantonen und Gemeinden zusammengeführt, bereinigt und jährlich aktualisiert. Die Resultate werden auf einer webbasierten Plattform veröffentlicht, auf der jede Gemeinde entlang ihrer Effizienzwerte im Stil einer «Story» porträtiert wird. Im Vordergrund steht der Vergleich: Wie steht eine Gemeinde im Vergleich zu strukturell ähnlichen Gemeinden da, und wie haben sich die Werte über die Zeit entwickelt? «Effizienz ist kein Selbstzweck, sie hilft Gemeinden, ihre Leistungen realistisch einzuordnen.» Adrian Ritz, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Kompetenzzentrums für Public Management der Universität Bern Inhaltlich konzentriert sich das Benchmarking auf vier besonders ausgabenintensive Bereiche: Allgemeine Verwaltung, Bildung, Infrastruktur und Soziales. In allen Bereichen werden die Kosten der Aufgaben stets ins Verhältnis zu Leistungs- oder Strukturindikatoren gerückt. Zum Beispiel wird der Aufwand für die obligatorische Schule inklusive Schulverwaltung der Anzahl Schülerinnen und Schüler und der durchschnittlichen Klassengrösse gegenübergestellt. Entscheidend ist somit nicht nur, wie viel Geld ausgegeben wird, sondern wofür und unter welchen Rahmenbedingungen. Wie das Instrument in der Praxis funktioniert, zeigt beispielsweise ein Blick auf die Gemeinde Oppligen (BE). Die Effizienz von Oppligen wird nicht isoliert beurteilt, sondern mit strukturell vergleichbaren Gemeinden verglichen. Der Effizienz-Score im Bereich Allgemeine Verwaltung von Oppligen liegt im Jahr 2023 optimal bei 100 Prozent. Damit liegt die Gemeinde deutlich über dem Durchschnitt aller Gemeinden, der bei 67 Prozent liegt. Besonders bemerkenswert ist die Entwicklung: Im Vorjahr lag Oppligen noch bei 70 Prozent. Peter Schmid, Gemeindepräsident von Oppligen, sagt dazu: «Wir haben viel in die Optimierung der Abläufe und insbesondere in die Digitalisierung unserer Prozesse investiert. Als sogenannter Digitalisierungserfolg resultiert ein vergleichsweise tiefer Verwaltungsaufwand.» Anders präsentiert sich das Bild im Bereich Bildung. Hier erreicht Oppligen 2023 einen Effizienz-Score von 58 Prozent, während der Durchschnitt aller Gemeinden bei 74 Prozent liegt. Dies bedeutet jedoch nicht zwangsläufig einen unsorgfältigen Umgang mit öffentlichen Mitteln. Der Gemeindepräsident dazu: «Die Gemeinde Oppligen ist Teil einer Schulverbandsgemeinde, die in einen Ersatzneubau eines Schulhauses investiert hat. Die Annuität dieser Investition wird nach Schülerzahlen an die Verbandsgemeinden verrechnet, weshalb sich die Kosten in diesem Bereich entsprechend erhöht haben.» Gemeinden können sich bewusst für ein höheres Leistungsniveau entscheiden, etwa durch kleinere Klassen oder zusätzliche Angebote. Solche qualitativen Aspekte lassen sich nur begrenzt in Effizienzindikatoren abbilden. Eine Einschränkung zeigt sich im Aufgabenbereich Soziales. Im Kanton Bern ist der Sozialdienst in Sozialregionen organisiert, weshalb Kosten und Leistungen nicht eindeutig einzelnen Gemeinden zugeordnet werden können. Für Oppligen ist in diesem Bereich deshalb kein belastbarer Effizienzvergleich möglich. Trotz des Anspruchs eines möglichst flächendeckenden Benchmarkings gibt es noch «Datenlücken», die sich in den kommenden Jahren schliessen lassen sollten. Ergänzend zur Effizienzanalyse werden auch Kennzahlen zur Steuerbelastung und zum Finanzhaushalt ausgewiesen. Oppligen weist eine unter dem kantonalen Median liegende Steuerbelastung auf. Der Finanzhaushalt präsentiert sich insgesamt stabil, mit einer soliden Eigenkapitalbasis und günstigen Verschuldungskennzahlen, während die Investitionstätigkeit eher zurückhaltend ausfällt. Auf kompakte Art erhält jede Gemeinde einen aktuellen Überblick über ihre finanzielle Gesundheit. Das Benchmarking liefert keine politischen Bewertungen, sondern eine sachliche Grundlage zur Hinterfragung jahrelanger Praktiken. Gerade für Gemeinderatsmitglieder, Finanzverantwortliche oder Verwaltungen bietet das Instrument einen Mehrwert, aber auch die Bevölkerung kann damit ihrer Gemeinde an der Versammlung auf den Zahn fühlen. Prof. Dr. Adrian Ritz, Ben Rechsteiner

Aurélie Lesne-Gouillon, Direktorin des Gemeindeverbands «Jura bernois.Bienne» glaubt, dass die Stärkung des Images als attraktive Region im Kampf gegen den Fachkräftemangel bei den Gemeinden hilft. «Gemeinden haben die Tendenz, ihre Vorteile als Arbeitgeberinnen zu unterschätzen», sagt sie. Möglichkeiten wie flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice sowie die vielfältige und sinnstiftende Arbeit für eine Gemeinde sollten bei der Suche nach Fachkräften hervorgehoben werden. Für kleinere Gemeinden sei es sinnvoll, sich mit anderen zusammenzuschliessen und eine Stelle gemeinsam auszuschreiben, um attraktive Arbeitsbedingungen bieten zu können. Gemeinden hätten bereits zahlreiche Vorteile als Arbeitgeberinnen – diese gelte es zu zeigen und hervorzuheben. Dies tun die Gemeinden des Berner Juras unter anderem mit der Marke «Grand Chasseral», zu der 39 Gemeinden gehören. Manon Röthlisberger

«Eschenbach ist in den letzten Jahren stark gewachsen, was uns freut, aber auch mit entsprechenden Herausforderungen verbunden ist.» Cornel Aerne, Gemeindepräsident Eschenbach (SG) Cornel Aerne ist seit 2019 Gemeindepräsident von Eschenbach im Vollamt. Davor war er ab 2001 Schulpräsident, ab 2009 Gemeinderat in St. Gallenkappel und ab 2013 Gemeinderat in der fusionierten Gemeinde Eschenbach. Der gelernte Automechaniker war 29 Jahre bei der Kantonspolizei und davon 18 Jahre bei der Kripo tätig. Er politisiert zudem seit 2014 für die Mitte im St. Galler Kantonsparlament. Als nächste zu porträtierende Gemeinde hat er Losone (TI) ausgewählt.

Rund vier Jahre und fast 40 Abkommen hat es gebraucht, um den Kantonswechsel von Moutier Realität werden zu lassen. Seit dem 1. Januar 2026 gehört die Stadt offiziell zum Kanton Jura. Doch: «Die Übung war nicht einfach, und sie ist noch nicht zu Ende», sagt der Stadtpräsident Marcel Winistoerfer. Für Fragen rund um den Kantonswechsel hat der Kanton Jura einen eigenen Schalter eingerichtet, an den sich die Bevölkerung wenden kann. Bei der Schule ist der Kantonswechsel noch nicht vollzogen: Weil das Schuljahr im Sommer endet, gilt bis dahin noch das Berner Regime und erst danach die jurassischen Regelungen. Für den interkantonalen Finanzausgleich gilt eine Übergangsfrist, um die Stellung von Moutier innerhalb der jurassischen Gemeindelandschaft zu bestimmen. Für 2026 hat der Kanton Jura einen Betrag von rund drei Millionen Franken definiert, den Moutier erhält. Während der Übergangsfrist kommt der Betrag für Moutier aus einem Fonds, sodass die anderen jurassischen Gemeinden vorerst nicht betroffen sind. Alain Meyer

Auch im Tessin wird es für Gemeinden zunehmend schwieriger, qualifiziertes Personal zu rekrutieren, vor allem für technische Berufe und Stellen mit viel Verantwortung. Laut der Abteilung für lokale Behörden beim Kanton Tessin handelt es sich nicht um eine akute Krise, aber um ein klares Warnsignal. Eine kantonale Kommission arbeitet an einer Strategie zur Stärkung der Attraktivität der Gemeinden als Arbeitgeber. Der Wandel der Arbeitswelt spielt dabei eine zentrale Rolle. Jüngere Generationen erwarten mehr Flexibilität, Entwicklungsmöglichkeiten und moderne Führungsansätze. Starre Arbeitszeiten und klassische Routinen gelten zunehmend als Nachteil. Nur wenige Gemeinden äussern sich öffentlich. Arbedo-Castione berichtet von besseren Rekrutierungschancen dank Qualitätsmanagement. Gordola reagierte mit angepassten Arbeitsbedingungen, mehr Homeoffice und Förderung der Weiterbildung, was zu einer stabileren Personalsituation geführt hat. Marco Jeitziner