Momentan setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Schwierigkeiten bleiben. Wir müssen uns vertraut machen mit den Krisen. Wie wir damit umgehen, ist sehr individuell. Es gibt zwei Möglichkeiten: Entweder wir werden depressiv und igeln uns ein, oder wir können uns für die Krisen rüsten. Im Sinne von: Jetzt erst recht! Wir sollten schauen, dass unsere Reaktion eher in die zweite Richtung geht, damit wir mit all den neuen Herausforderungen nicht einfach umkippen. Denn wenn wir alle umkippen wie Dominosteine, kommt es irgendwann zum Totalausfall. Wir sollten schauen, dass wir stehen bleiben. Grundsätzlich leben wir mit einer inneren Spannung zwischen dem «Istzustand» und dem «Sollzustand». Wird die Kluft dazwischen immer grösser, wächst die Spannung an. Wir können diese Spannung reduzieren, indem wir die beiden Zustände einander annähern. Am Istzustand können wir kaum etwas ändern – es ist eben, wie es ist. Wenn wir dies akzeptieren und den Sollzustand, also unsere Erwartungen, möglichst an die Realität annähern, verlieren wir weniger Energie. Indem sie Grenzen setzen. Wir müssen uns überlegen, was unsere Ressourcen sind und wie wir diese sinnvoll einteilen. Wir müssen lernen zu verzichten, nicht immer das Optimum herausholen zu können – und auch, dass wir andere Leute damit vielleicht wütend machen und enttäuschen. Pausen sind ebenfalls sehr wichtig. Wir sollten ein Sensorium für uns selbst entwickeln und wie weit unsere Kräfte reichen, damit wir aufrecht und stabil bleiben. Eine gute Führungsperson kann Nein sagen; sie kennt die Grenzen ihres Teams und verteidigt diese. Übertragen auf eine Gemeindeverwaltung, die mit Personalmangel kämpft, kann das zum Beispiel heissen: Der Schalter ist nicht mehr jeden Tag offen. Dann müssen die Leute eben einen Tag auf ihre Dienstleistung warten. Klar, das ruft Unmut hervor. Aber nur so stellt die Gemeindeverwaltung sicher, dass das Angebot langfristig überhaupt noch vorhanden ist. Nadja Sutter

In einer Solothurner Gemeinde setzen sich junge Menschen und Gemeindevorstehende zusammen an einen Tisch. Sie überlegen gemeinsam, wie die aufkommenden Vorschläge zur Umgestaltung der Gemeinde umgesetzt werden könnten. Dann geht das Treffen zu Ende, einige Ideen werden umgesetzt. Doch was geschieht mit den Jugendlichen und jungen Erwachsenen? Werden sie sich auch in Zukunft wieder einbringen und sich für ihre Ideen einsetzen? Dieses Beispiel zeigt, dass die Etablierung langfristiger Strukturen und Instrumente für die Partizipation von jungen Menschen für Schweizer Gemeinden enorme Vorteile hat: Sie vergrössert die Ressourcen junger Menschen für demokratisches Handeln und ihre Fähigkeiten, in der zukünftigen Gestaltung der Gesellschaft mitzuwirken. Langfristige Partizipationsstrukturen tragen also zur Förderung des Milizsystems bei, das für das Funktionieren von Gemeinden zentral ist. Die Studie «Mitreden für die Zukunft!», durchgeführt im Auftrag des Amts für Gesellschaft und Soziales des Kantons Solothurn, bietet im Vergleich zu anderen Untersuchungen im Bereich der Jugendpartizipation einen praxisnahen und unmittelbaren Bezug zur Gemeinde. Die Studie hat 20 Gemeinden analysiert, die einen engage-Prozess durchlaufen haben. engage.ch ist ein Angebot des Dachverbands Schweizer Jugendparlamente (DSJ). Der engage-Prozess ist ein ganzheitlicher Prozess, der einer Gemeinde erlaubt, das Thema Jugendpartizipation nachhaltig und zielgerichtet anzugehen. Die Gemeinde wird während eines Jahrs durch das engage-Team eng begleitet. Auf dem Onlinekanal engage.ch können Jugendliche ihre Anliegen einbringen, die dann an Politikerinnen und Politiker herangetragen werden. Ergänzt wird der Prozess durch unterschiedliche Events, Unterstützung bei der Umsetzung von Projekten, Beratung in Bezug auf nachhaltige Partizipationsstrukturen und weitere Angebote. «Jugendpartizipation hört sich oft so an, als gäbe es ein Wundermittel, um alle Jugendlichen abzuholen, doch die Jugend ist vielfältig, und genauso müssen Strukturen und Instrumente für Jugendpartizipation gedacht werden», sagt Ira Differding, Bereichsleiterin engage.ch. Der Aufbau eines Instagram-Kanals für die Gemeinde als jugendgerechtes Kommunikationsmittel könne beispielsweise ein erster Schritt sein, um Jugendliche für die lokale Jugendkommission zu gewinnen oder auf die Möglichkeit einer Jugendmotion hinzuweisen. «Jugendpartizipation hört sich oft so an, als gäbe es ein Wundermittel, um alle Jugendlichen abzuholen, doch die Jugend ist vielfältig, und genauso müssen Strukturen und Instrumente für Jugendpartizipation gedacht werden.» Ira Differding, Bereichsleiterin engage.ch Die Studie hat hilfreiche und hinderliche Faktoren identifiziert für den Aufbau von kommunalen Partizipationsstrukturen und -instrumenten für junge Menschen. Insbesondere das Engagement der involvierten Personen kann den erfolgreichen Aufbau von Partizipationsstrukturen stark beeinflussen. Als besonders hilfreich wurden die Beratung durch engage.ch und der Austausch mit anderen Gemeinden oder Organisationen genannt. Der Mangel an finanziellen und personellen Ressourcen, der Aufbau der Gemeinde sowie eine fehlende oder schwierige Zusammenarbeit mit Politik, Verwaltung, Jugendarbeit und Schule erschweren den Aufbau. Wie kann die Gemeinde mit diesen hilfreichen und hinderlichen Faktoren bestmöglich umgehen? Die Studie empfiehlt vier Handlungsmassnahmen. Um Jugendliche in Prozesse auf Gemeindeebene zu integrieren, braucht es möglichst niederschwellige Strukturen. Die Verantwortung für die Errichtung dieser Strukturen obliegt der Gemeinde. Es ist wichtig, dass die junge Bevölkerung von Beginn an bis zum Ende eines Projekts miteinbezogen wird und auch selbst zur Umsetzung ihrer Ideen beiträgt. Dabei ist eine enge Begleitung durch Erwachsene notwendig, um die eher komplexen Strukturen einer Gemeinde zu überwinden. Austausch-Cafés oder -Abende sind gute Beispiele für unverbindliche Kommunikationsgefässe zwischen Jugendlichen und Erwachsenen. Da die finanziellen und personellen Ressourcen seitens Erwachsener knapp sind, braucht es innerhalb und ausserhalb der Gemeinde eine stärkere Vernetzung. Bereits ein paar Treffen pro Jahr führen dazu, dass Partizipationsprojekte breiter gestreut und die Ressourcen der Beteiligten verteilt werden. Ausserdem kann die Gemeinde noch mehr in Partizipationsprozesse involviert werden, indem erwachsenen Beteiligten auf Gemeindeebene eine eingebundene Rolle zugewiesen wird (beispielsweise Führung von Miniprojekten). Idealerweise gibt es mehrere Teilziele in Partizipationsprozessen, die alle Beteiligten berücksichtigen und ihnen klare Anforderungen stellen. Jugendliche und Erwachsene haben oft eine andere Vorstellung von ihrer Partizipation (zum Beispiel von der Form oder Dauer). Es braucht Übersetzungsarbeit beider Lebenswelten: Erwachsene müssen oftmals lernen, dass junge Menschen ernsthaft mitwirken können, wollen und müssen; junge Menschen müssen oftmals lernen, dass Prozesse eine gewisse Zeit brauchen, bis Resultate sichtbar sind. Diese «übersetzende» Rolle nehmen Fachpersonen (etwa der Jugendarbeit oder von engage.ch) wahr. Beispiele sind Workshops, die über die Möglichkeiten und Grenzen der Mitwirkung in der Gemeinde aufklären. Auch Treffen mit Politikerinnen und Politikern, die den Jugendlichen von ihrer Arbeit erzählen, tragen zum gegenseitigen Verständnis bei. Nach dem Abschluss eines Projekts sollte die Gemeinde sich dafür einsetzen, dass die aufgebauten Strukturen verankert werden, sei es durch Konzepte in der Gemeinde, Leitbilder oder im Gesetz. Partizipationsstrukturen können verankert werden, indem sie wiederkehrend, verpflichtend und alters- sowie raumübergreifend ausgerichtet sind. Austauschgefässe sollten auch nach Beendigung von Partizipationsprozessen weiterlaufen. Das Bewusstsein für die Nachhaltigkeit von Partizipationsstrukturen ist für deren Aus- und Aufbau zentral und sollte während des gesamten Aufbaus einer Struktur immer wieder vermittelt werden. Informationen: www.dsj.ch www.engage.ch Nadia Qadire

Ich bin erst seit Kurzem dabei und habe erst eine Abstimmung erlebt. Ich finde die Aufgabe sehr spannend, weil man einen Blick hinter die Kulissen wirft und auch politische Tendenzen feststellen kann. Ich finde es auch schön, zu sehen, wie viele Menschen noch persönlich im Stimmbüro vorbeikommen, um ihre Stimme abzugeben. Ich bin schon seit jungen Jahren an Politik interessiert; Umweltthemen und die Masseneinwanderungsinitiative haben in mir die Lust geweckt, mich zu engagieren. Vor einiger Zeit bin ich der Ortspartei der Mitte beigetreten. Die Partei hat mich für den vakanten Posten im Urnenbüro vorgeschlagen. Ich finde das einen guten Einstieg in die Politik, weil die Aufgaben im Urnenbüro einen guten Einblick geben, aber nicht so aufwendig sind. Ich finde es wichtig und spannend. Denn auf Gemeindeebene kann man schon früh viel Verantwortung übernehmen. Doch die Gemeinde hat Mühe, genügend Leute zu finden. Gerade Jüngere ziehen oft für die Ausbildung weg, was ein Engagement schwierig macht. Ich studiere derzeit unter der Woche an der Hotelfachschule in Passugg und merke selbst, dass dies mein Engagement komplizierter macht. Tatsächlich sind Familienmitglieder von mir in der Mitte aktiv, aber für mich war nicht automatisch klar, dass ich derselben Partei beitreten möchte. Ich habe die Parteien bereits im Jugendparlament kennengelernt und anschliessend einen Smartspider ausgefüllt. Der hat mir FDP, Grüne und Die Mitte vorgeschlagen. Ich habe bei allen drei Ortsparteien vorbeigeschaut und bei der Mitte hat es am besten gepasst. Nach meiner ersten Teilnahme beim Jugendparlament Luzern war ich so begeistert, dass ich mehr tun wollte. Ich bewarb mich für den Vorstand des Jugendparlaments Luzern, wurde gewählt und durfte die Veranstaltung seither mehrmals organisieren. Diese Erfahrung hat mir geholfen, als ich mich entschieden habe, auch bei der eidgenössischen Jugendsession in der Organisation mitzuhelfen. Ich finde es sehr spannend und eindrücklich, wie Jugendliche aus der ganzen Schweiz verschiedene Themen diskutieren. Die Jugendsession ist eine gute Plattform, um den Politbetrieb kennenzulernen und sich unbeschwert zu Themen äussern zu können; sich quasi als Politiker ausprobieren zu können. Es ist Übungsfeld und Kaderschmiede für zukünftige Politikerinnen und Politiker. Ich bin überzeugt, dass ich ohne Jugendsession nicht in der Ortspartei und im Urnenbüro engagiert wäre. Nadja Sutter

Business Continuity Management (BCM) hat seinen Ursprung im Militärischen. Schon 500 v. Chr. war den Feldherren klar: Mach dir Gedanken, was passieren könnte und wie deine Reaktion auf die jeweiligen Vorkommnisse aussieht, um die Schlacht oder das Lager nicht zu verlieren. Dieser Gedanke wurde über die Jahre weiterentwickelt, bis sogar ISO-Normen zu diesem Thema verfasst wurden. Damit sich auch eine Gemeinde mit kleinem Budget und ohne ISO-Zertifizierung rasch einen Überblick über ihre vulnerablen Tätigkeiten und Gegenmassnahmen machen kann, sind pragmatische Ansätze gefragt. Der Grundgedanke von BCM bleibt, eine Organisation widerstandsfähiger zu machen. Risikomanagement ist die Grundlage für BCM. Aufgabe und Ziel des Risikomanagements ist es, die Risiken für eine Organisation zu identifizieren und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schaden zu bestimmen. Auf diesem Fundament können Kritikalitätsanalysen ausgeführt und BCM-Pläne entwickelt werden. Die Stadt Baden führte 2021 das Risikomanagement ein. Aus diesem Prozess wählte das Projektteam BCM-relevante Szenarien mit hohem Schadenpotenzial. Eines davon ist die Strommangellage. Ziel der BCM-Aktivitäten ist es nun, einem solchen Szenario widerstehen zu können. Das heisst, die Kerntätigkeiten der Organisation trotz Ausfällen weiterzuführen oder schnellstmöglich wieder aufzunehmen. Dazu müssen die Kernprozesse, deren Abhängigkeiten und die dazu benötigten Ressourcen bekannt sein. Die Stadt Baden einigte sich, BCM für einen Pilotprozess durchzuführen. In der Folge soll das System auf die gesamte Verwaltung ausgerollt werden. Kernstück der BCM-Tätigkeiten ist die Business-Impact-Analyse (BIA). Sie simuliert die relevanten Ausfallszenarien und bewertet die Auswirkungen auf die Abläufe und Finanzen der Organisation. Die BIA deckt Schwachstellen auf und erlaubt es, Strategien zur Risikominimierung zu entwickeln. Bei der Stadt Baden betrachteten die Prozessverantwortlichen den Einfluss einer Strommangellage auf den ausgewählten Pilotprozess. Die Auswirkungen wurden in Bezug auf die Parameter «Finanzen», «Personal», «Systeme», «Infrastruktur» und «Reputation» auf einer sechsstufigen Skala bewertet. Als besonders wertvoll empfanden die teilnehmenden Personen in diesem Schritt die Diskussion, die zur Bewertung führte. Dabei wurde das Verständnis der eigenen Kapazitäten geschärft und wurden Erfahrungen aus ähnlichen Situationen thematisiert. Die moderierte Auseinandersetzung mit Ausfallszenarien und den eigenen Ressourcen deckt sowohl Schwachstellen und Abhängigkeiten wie auch Stärken und Möglichkeiten der eigenen Organisation auf. Mit den Erkenntnissen der Business-Impact-Analyse können sämtliche BCM-relevanten Bereiche der Stadt Baden Pläne zur Handhabung einer aussergewöhnlichen Lage erstellen. Prioritäten und Handlungsanweisungen sowie mögliche Alternativen werden dabei definiert, und die Verfügbarkeit von kritischen Notfallressourcen wird dokumentiert. Dr. David Müller, Stabschef Stadt Baden, sagt dazu: «Das integrale Risikomanagement zeigt uns deutlich auf, welchen Bedrohungen wir ausgesetzt sind. Die Einführung eines systematischen Business Continuity Managements erlaubt uns dann, all unsere Möglichkeiten gezielt einzusetzen und der nächsten Krise, welcher Art sie auch sein mag, entschlossen entgegenzutreten.» «Das integrale Risikomanagement zeigt uns deutlich auf, welchen Bedrohungen wir ausgesetzt sind.» Dr. David Müller, Stabschef Stadt Baden Niemand kann die nächste Krise vorhersagen. Jedoch ist sicher, dass während der Krise Hektik, Ungewissheit, Verwirrung und Zeitdruck die tägliche Routine aushebeln werden. Erschwerend muss man erwarten, dass kritische Ressourcen wegfallen. Wir erinnern uns an die stark eingeschränkte Verfügbarkeit von alltäglichen Dienstleistungen während der Pandemie. Trotz Einschränkungen kann die BCM-Organisation auf Prioritäten setzen, die in Ruhe durchdacht und nicht aus der Hektik und Verlegenheit der Krise geboren wurden. Dabei strahlt sie Souveränität aus, schafft Ordnung im Chaos und wird zum Orientierungspunkt für Mitarbeitende und Bürger. Bei Unternehmen ist ein integrales Risikomanagement als Führungsinstrument nicht mehr wegzudenken. Durch die immer komplexer werdenden Gemeindeaufgaben ist die Einführung einer systematischen Lösung auch bei der öffentlichen Hand ein Muss. Schnelligkeit und Wandlungsfähigkeit sind die Währung in einem immer unbeständigeren und komplexeren Arbeitsumfeld in der Verwaltung wie in der Privatwirtschaft. Dies fordert geistige Agilität und strukturelle Flexibilität. Eine BCM-Organisation schafft nebst kritischen Instrumenten wie BIA und Notfallplänen schliesslich auch Denkmuster und Arbeitsabläufe, die es erlauben, sich schnell anzupassen. Das hilft nicht nur, die Krise zu überstehen, sondern schafft auch Zeit und Raum, um all die neuen Möglichkeiten und Chancen zu erkennen, die jede Krise mit sich bringt. Dr. Eric Montagne, Hans Ulrich Käser

Auch wenn die SBB inzwischen eigene Sparbillette anbieten, ist die «Tageskarte Gemeinde» den meisten noch immer ein Begriff: Mit ihr lässt sich die Schweiz während eines Tages bequem und für nur rund 40 bis 45 Franken bereisen. Rund anderthalb Millionen solcher Tageskarten verkauften die Gemeinden jährlich an ihren Schaltern. Eine imposante Zahl – und doch hat die «Tageskarte Gemeinde» in den letzten Jahren an Popularität eingebüsst. Die Gründe dafür sind vielfältig. Nebst der Konkurrenz durch andere günstige Angebote wie die erwähnten SBB-Sparbillette sowie unerwünschtem Zwischenhandel auf dem Schwarzmarkt führten gerade auch die Coronapandemie und der damit verbundene Rückgang der Mobilität dazu, dass Gemeinden auf ihren Tageskarten sitzen blieben. Den Verlust mussten sie selbst berappen – denn ist ein Jahresset an Tageskarten einmal bestellt, tragen die Gemeinden das finanzielle Risiko für die nicht verkauften Billette. Dieser Abwärtstrend lässt sich auch in konkreten Zahlen festhalten: Bezogen die Schweizer Gemeinden im Jahr 2019, also noch vor der Pandemie, rund 4500 Jahressets der «Tageskarte Gemeinde», so ist die Nachfrage bis zum Sommer 2022 um knapp einen Viertel auf 3500 zurückgegangen. Bereits 2020 hatte Alliance SwissPass, die Branchenorganisation der Schweizer Transportunternehmen, deshalb mitgeteilt, dass sie das seit rund zwei Jahrzehnten bestehende Angebot nicht mehr in dieser Form weiterführen werde. Praktisch zeitgleich nahmen der Schweizerische Gemeindeverband (SGV) und der Schweizerische Städteverband (SSV) mit Alliance SwissPass Verhandlungen über eine Nachfolgelösung auf. So konnte für die Gemeinden erreicht werden, dass die heutige «Tageskarte Gemeinde» drei Jahre länger im Umlauf bleibt – noch bis Ende Januar 2024. Damit wird die Nachfolgelösung nahtlos an das auslaufende System anknüpfen. Zweitens wurden den Gemeinden in der Übergangszeit flexiblere Bestellprozesse ermöglicht: Die bis dato limitierten Bezugsmengen fielen weg, und «Tageskarte Gemeinde»-Jahressets konnten länger als geplant bestellt werden. Im Rahmen der weiteren Gespräche mit Alliance SwissPass wurden verschiedene Varianten einer Anschlusslösung geprüft und den Städten und Gemeinden im Sommer 2022 zur Konsultation vorgelegt. Rasch kristallisierte sich eine Variante mit dem exklusiven Verkauf einer Spartageskarte durch Gemeinden und Städte als die geeignetste Lösung heraus. Besonders begrüsst wurde die Tatsache, dass die Städte und Gemeinden alle auf das gleiche Kontingent an Spartageskarten zugreifen werden und das Angebot technisch einfach umsetzbar ist. Somit werden die Schweizer Gemeinden und Städte ab 2024 weiterhin die Möglichkeit haben, attraktive Tageskarten zu verkaufen. Gleichzeitig beinhaltet das neue System für Gemeinden (und Passagiere) einige wichtige Vorteile im Vergleich zur heutigen Situation. So entfällt etwa die bisher notwendige Überprüfung des Wohnorts der Kunden, da der Verkauf der neuen «Spartageskarte Gemeinde» nicht mehr auf die Einwohnerinnen und Einwohner der jeweiligen Gemeinde oder Stadt beschränkt ist. Stattdessen greifen alle Gemeinden und Städte auf dasselbe Tageskontingent zu. Für die Gemeinden bedeutet dies, dass sie kein finanzielles Risiko mehr eingehen, da sie keine Jahressets mehr kaufen müssen. Es gibt keine Verlustgeschäfte mehr, da nur verrechnet wird, was auch verkauft wurde. Im Gegenteil: In den Verhandlungen mit der Alliance SwissPass konnten der SGV und der SSV erreichen, dass die Gemeinden gar noch fünf Prozent Provision auf den Verkaufspreis jeder verkauften «Spartageskarte Gemeinde» erhalten werden. Apropos Verkaufspreis: Die «Spartageskarte Gemeinde» gibt es bereits ab 39 Franken (zweite Klasse, mit Halbtax). Sie ist damit etwas günstiger als die heutige «Tageskarte Gemeinde». Zudem ist die «Spartageskarte Gemeinde» im Gegensatz zum heutigen System auch für die erste Klasse erhältlich, und Besitzer eines Halbtaxabonnements bezahlen einen günstigeren Preis. Die Spartageskarten können im Vorverkauf jeweils ab sechs Monaten vor bis einen Tag vor Reisebeginn gekauft werden. Da die «Spartageskarte Gemeinde» neu mit einem fixen Tageskontingent verkauft wird, entfällt für viele Gemeinden auch die Bereitstellung einer eigenen Verfügbarkeitsanzeige. Stattdessen wird die Verfügbarkeit der «Spartageskarte Gemeinde» an den einzelnen Reisetagen auf einer zentralen Website ersichtlich gemacht. Verkauft wird die «Spartageskarte Gemeinde» über eine Webapplikation direkt an die Gemeinden. Diese haben ab Mitte 2023 die Möglichkeit, einen Zugang zu beantragen. Die Kosten für die Bereitstellung und den Betrieb der Webapplikation werden dabei allein von der öV-Branche getragen. Eine Erklärung für diesen Extraeffort, den die öV-Branche damit leistet, liefert der Mediensprecher von Alliance SwissPass, Thomas Ammann: «Die ‹Tageskarte Gemeinde› war Ausdruck der starken Verbundenheit zwischen dem öffentlichen Verkehr und den Gemeinden und Städten in der Schweiz. Diese Partnerschaft wollten wir unbedingt fortführen.» Einmal verkauft, erfolgt die Ausgabe der neuen «Spartageskarte Gemeinde» an die Endkunden in Form eines personalisierten E-Tickets im PDF-Format und als Mobile Ticket. Den Gemeinden als Verkaufsstellen steht es frei, zu entscheiden, ob sie auch telefonische Bestellungen entgegennehmen und ob sie die «Spartageskarte Gemeinde» für weniger digitalaffine Kundinnen und Kunden ausdrucken wollen oder nicht. Nichts ändert sich dagegen bei den Verkaufsstellen: Die «Spartageskarte Gemeinde» wird grundsätzlich an den Schaltern der Gemeinde- und Stadtverwaltungen verkauft. Drittverkaufsstellen sind weiterhin möglich, bedürfen aber einer Bewilligung durch die SBB. SGV, SSV und Alliance SwissPass haben gegenüber den Gemeinden sowie der breiten Öffentlichkeit inzwischen offiziell über das neue Angebot informiert. Demnächst erhalten die Gemeinden nun noch konkrete Informationen zum Anmeldeprozess. Erhältlich ist die «Spartageskarte Gemeinde» dann ab dem 1. Januar 2024. Fabio Pacozzi