Der demografische Wandel in der Schweiz ist in vollem Gang. Der Anteil an älteren Personen hat in den letzten Jahrzehnten zugenommen und wird weiter zunehmen. Unbestreitbar bringt dies Herausforderungen mit sich. Jedoch wäre es falsch, nur die Negativseiten einer solchen Entwicklung zu betrachten. Die positiven Seiten sollten nicht ausser Acht gelassen werden: Es gibt immer mehr körperlich und geistig leistungsfähige ältere Personen in der Schweiz. Und diese verfügen über das wertvollste Kapital, das es gibt: Zeit – gerade für Gemeinden ist dies ein grosses Potenzial, über das es sich lohnt, sich strategische Gedanken zu machen. Studien zeigen, dass Seniorinnen und Senioren eine wichtige Stütze im zivilgesellschaftlichen Engagement darstellen – die Rolle der Gemeinde als Ermöglicherin und Förderin wurde diesbezüglich jedoch kaum untersucht. Mit dem von der Fachhochschule Graubünden zusammen mit Pro Senectute durchgeführtem Forschungsprojekt «Plus 65» wurden erstmals schweizweit Seniorinnen und Senioren zu ihrem zivilgesellschaftlichen Engagement und ihrer Einschätzung zu den kommunalen Massnahmen befragt. Dabei wurde eine schweizweite repräsentative Befragung von rund 580 Personen im Alter von 55 bis 85 Jahren durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen ein erfreuliches Bild: Die Befragten fühlen sich sowohl gesellschaftlich als auch politisch gut in ihrer Wohngemeinde integriert. Etwas überraschend ist die hohe Anzahl an Engagierten – über alle Teilnehmenden sind dies 48 Prozent. Dieser Anteil geht mit fortschreitendem Alter nur unwesentlich zurück und zeigt das hohe Potenzial an verfügbarem Humankapital in den Gemeinden deutlich auf. Als zukünftig gewünschtes Engagement sind bei den Befragten vor allem die Mitwirkung bei Nachbarschaftshilfen, die administrative Unterstützung von anderen Personen und die Mitarbeit in generationsverbindenden Projekten auf Anklang gestossen. Als zukünftiges Engagement am unbeliebtesten schätzen die befragten Seniorinnen und Senioren das politische Amt in der Gemeinde ein. Dies zeigt einmal mehr die Schwierigkeit der Ressourcenmobilisierung für das politische Milizsystem deutlich auf. In der Altersgruppe der 65- bis 85-Jährigen üben weniger als fünf Prozent ein politisches Amt auf Gemeindestufe aus und kaum jemand ein solches auf regionaler oder kantonaler Ebene. Dies widerspricht dem in Medien und Öffentlichkeit vorherrschenden Narrativ der Überalterung in der Politik. Hingegen zeigt sich: Die Zukunftsgestaltung als Motiv ist auch bei der ältesten Befragungsgruppe der 75- bis 85-Jährigen stark ausgeprägt und nur wenig tiefer als bei der jüngsten Befragungsgruppe der 55- bis 64-Jährigen. Lediglich zwölf Prozent der Befragten zeigen sich (sehr oder eher) unzufrieden mit der Alterspolitik ihrer Wohngemeinde. Dies stellt den Bemühungen der Gemeinden grundsätzlich ein gutes Zeugnis aus. Die Verteilungen sind sowohl zwischen den Altersgruppen als auch zwischen den Geschlechtern sehr ähnlich. Hinsichtlich der einzelnen Instrumente der Alterspolitik herrscht hingegen grosse Unwissenheit. Eine Mehrheit von rund zwei Dritteln weiss nicht, ob es in ihrer Wohngemeinde ein Altersleitbild und/oder eine/n Altersbeauftragte/n gibt. Zwar nimmt dieser Anteil an Nichtwissenden bei steigendem Alter etwas ab, aber auch in der ältesten Kohorte der 75- bis 85-Jährigen wissen bei beiden Instrumenten immer noch knapp über 50 Prozent der Befragten nicht, ob ein solches Instrument in ihrer Wohngemeinde existiert. Hier zeigt sich, dass die Gemeinden hinsichtlich der Kommunikation ihrer Alterspolitik noch Entwicklungspotenzial haben. Die Forschungsarbeiten haben gezeigt, dass die Gemeinden ihre Rolle in der Alterspolitik kreativer und mit einem potenzialorientierteren Blick hinsichtlich der älteren Einwohnerschaft ausrichten sollten (zum Beispiel mit Arbeitsgruppen, zielgruppengerechter Ansprache, Events, digitalen Tools). Engagementsformen in der Gemeinde müssen angepasst und individualisiert werden, um den Anforderungen an flexible und zeitlich befristete Engagements der Ü65-Jährigen gerecht zu werden. Mit einer verbesserten Kommunikation der vorhandenen Massnahmen könnten die Gemeinden ihre Alterspolitik auch breiter abstützen. Idealerweise regen Seniorinnen und Senioren auch andere Gesellschaftsgruppen zu einem stärkeren politischen Engagement an und werden dadurch zu Multiplikatoren. Dieser Brückenschlag soll Generationenbeziehungen in den Gemeinden stärken. Dario Wellinger, Prof. Dr. Curdin Derungs

Gemeindeaufgaben werden komplexer, während die Bereitschaft der Bevölkerung schwindet, sich für ein politisches Mandat zu engagieren. Dies stellt die Gemeinden vor Herausforderungen. Die Wahl des Gemeindeführungsmodells prägt die Abgrenzung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Mitglieder der Gemeindeexekutive und des Verwaltungskaders sowie das Führungsverständnis und die Kultur der Gemeindeverwaltung. Bisher fehlte eine überregionale, systematische Untersuchung der Strukturen und Eigenheiten der Gemeindeführungsmodelle. Das laufende Forschungsprojekt der HSLU, unterstützt vom Schweizerischen Gemeindeverband, will diese Lücke schliessen. Es untersucht die Führungsmodelle in den rund 1500 Deutschschweizer Gemeinden mittels umfassender Gemeindebefragung und ergänzender Interviews. Im Jahr 2014 hat die HSLU eine Untersuchung über die Gemeindeführungsmodelle in den damals 87 Luzerner Gemeinden durchgeführt und diese den vier definierten Grundtypen von Gemeindeführungsmodellen zugeordnet: CEO-Modell, Delegiertenmodell, Geschäftsleitungsmodell und operatives Modell. Diese Grundtypen dienen den Gemeinden oft als Orientierungshilfe für Reorganisationsprozesse und werden in der Gemeindeforschung immer wieder zitiert. Die vier Modelle unterscheiden sich in der Aufgabenverteilung zwischen Exekutive und Verwaltungsleitung sowie der Pensenhöhe der Exekutivmitglieder: Beim CEO-Modell führt eine angestellte geschäftsführende Person die Gemeindeverwaltung operativ und personell. Die Exekutive beschränkt sich mit tendenziell tiefen Pensen auf die strategischen und politischen Themen. Im Delegiertenmodell wird die operative und personelle Führung der Verwaltung durch ein politisch gewähltes Exekutivmitglied wahrgenommen, an das diese Aufgaben delegiert wurden. Die übrigen Exekutivmitglieder sind in eher tiefen Pensen zwischen 20 und 50 Stellenprozenten tätig. Im Geschäftsleitungsmodell übernimmt die Exekutive als Gremium die strategische Führung der Gemeinde. Zudem führen die einzelnen Ratsmitglieder ihre zugeteilten Ressorts fachlich und personell, während sie operative Aufgaben an ihre Verwaltungsabteilungen übertragen. Dies bedingt höhere Pensen für die Exekutive. Im operativen Modell sind die Gemeinderäte selbst für die Ressorts verantwortlich, führen diese fachlich sowie personell und administrativ mit unterschiedlich hohen Pensen. Das aktuelle HSLU-Forschungsprojekt erweitert den Fokus auf die gesamte Deutschschweiz. Vielfältige Gemeindeführungsmodelle mit regionalen Unterschieden können dadurch identifiziert werden. Ergänzend zu den Grundmodellen sind nun weitere Formen von Gemeindeführungsmodellen erkennbar: Beim Tandemmodell weist das Gemeindepräsidium ein deutlich höheres Pensum als die restliche Exekutive auf. Letztere hat oft kleine oder gar keine fixen Pensen, sondern wird über Sitzungsgelder entschädigt. Das Präsidium führt die Gemeinde im Tandem zusammen mit einer vertraglich angestellten Verwaltungsleitung. Beim Präsidialmodell hat das Gemeindepräsidium eine noch stärkere Rolle. Es übernimmt direkt die Verwaltungsleitung und verfügt über ein deutlich höheres Pensum als die übrigen Exekutivmitglieder. Im Gegensatz zum Delegiertenmodell ist das Präsidium aber nicht vollamtlich. Weitverbreitet ist das Milizmodell , in dem die gewählte Exekutive über geringe oder keine Pensen zur Ausübung ihrer Tätigkeiten verfügt. Dadurch kann die Gemeindeexekutive grundsätzlich nur die wichtigsten Aufgaben wahrnehmen. Dabei reicht die Entschädigung von Pauschalen bis zu reinen Sitzungsgeldern. Ein weniger verbreitetes Modell ist das Hochpensenmodell , das sich durch auffällig hohe Pensen aller Exekutivmitglieder von mindestens 40 Prozent auszeichnet, ohne dass ein Exekutivmitglied vollamtlich tätig ist. Dieses Modell ist zeitintensiv und nur schwer mit anderen Berufstätigkeiten zu vereinbaren. Die Abbildung 1 zeigt, dass unter den bisher analysierten 590 Gemeinden das CEO-Modell sowie das Milizmodell am häufigsten vertreten sind. Das Milizmodell zeigt eine geringfügig niedrigere Anwendung in städtischen Gemeinden. Das Delegierten- und das Geschäftsleitungsmodell sind in Städten deutlich verbreiteter, während das operative Modell vor allem in ländlichen Gegenden häufiger anzutreffen ist. Im weiteren Verlauf des Forschungsprojektes werden die Eigenheiten der Modelle anhand vertiefter Datenanalysen und Interviews mit ausgewählten Gemeinden weiter untersucht und differenziert, um auch regionale Sonderformen zu identifizieren. Interessant dürfte sein, inwiefern sich die Modelle auf die Arbeitsprozesse, die Qualität der Zusammenarbeit sowie die Zufriedenheit in Exekutiven und Verwaltungen auswirken. Weitere Publikationen über die Erkenntnisse des Forschungsprojektes der HSLU werden im Jahr 2024 folgen. Prof. Jonas Willisegger , Alex Lötscher, Marco Eichenberger

«Eine ideale Lösung für alle Betroffenen», freuen sich die beiden Gemeindeschreiberinnen von Interlaken (BE) gleichermassen. Die Lösung lag allerdings nicht einfach auf dem Tisch. Als Interlakens langjähriger Gemeindeschreiber Philipp Goetschi Ende 2020 in Pension gegangen war, blieben die Stellenausschreibungen für eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger zunächst erfolglos. Gemeindepräsident Philippe Ritschard erinnert sich: «Der Gemeinderat hatte sich im Zuge der Ablösung unseres langjährigen, verdienten Gemeindeschreibers für eine externe Begleitung entschieden.» Nachdem auch die Sachbearbeiterin und die Stellvertreterin des Gemeindeschreibers ihre Kündigung eingereicht hatten, eröffnete sich nach Ritschard eine nicht voraussehbare Option, die auch mit den Geschäftsleitungsmitgliedern abgesprochen wurde. Mit den zwei besten Bewerbungen wurden in der Folge vertiefte, erfolgreiche Gespräche geführt, die zur aktuellen Doppellösung führten: die Lösung mit Brigitte Leuthold und Barbara Iseli. Die 60-jährige Brigitte Leuthold war zuvor über viele Jahre als Gemeindeschreiberin in bernischen Gemeinden tätig, die 48-jährige Barbara Iseli in der bernischen Kantonsverwaltung. Interlaken hat nun also zwei gleichberechtigte Gemeindeschreiberinnen, eine zu 100 Prozent, die andere zu 90 Prozent, dafür ist die Sachbearbeiterstelle aufgehoben worden. Die beiden Damen teilen sich zwei Stellen, es ist also kein Jobsharing. «Aus der Not geboren ist der falsche Ausdruck», findet Ritschard. «Der Gemeinderat hat im Frühling 2022 die einmalige Chance wahrgenommen, eine erfahrene Gemeindeschreiberin zu verpflichten, die jedoch altersbedingt nur noch wenige Jahre zur Verfügung stehen wird, und ihr gleichzeitig eine jüngere Kraft zur Seite zu stellen, die sich noch in das Gemeindeschreibermetier einarbeiten muss.» Vermutlich wohl eher nicht. «Der Gemeinderat erhofft sich, dereinst eine nahtlose Ablösung in der Gemeindeschreiberei und eine Rückkehr zur herkömmlichen Organisation mit einer Gemeindeschreiberin und einer Sachbearbeitung/Stellvertretung Gemeindeschreiberei zu erreichen», sagt Ritschard. Die aktuelle Lösung sei innerhalb des Evaluationsausschusses aufgrund der Konstellation entstanden. «Besonders wichtig ist der stetige Austausch, damit beide immer auf dem gleichen Informationsstand sind.» Barbara Iseli, Co-Gemeindeschreiberin Interlaken (BE) «Gut», finden die beiden Co-Gemeindeschreiberinnen Brigitte Leuthold und Barbara Iseli unisono. «Grundsätzlich machen wir beide alles. Bei gewissen Sachen wechseln wir uns ab, zum Beispiel tageweise wie bei der Bearbeitung der E-Mails an die Gemeindeschreiberei oder je nach freien Kapazitäten wie bei der Aufnahme von Siegelungsprotokollen.» Andere Aufgaben sind fix zugeteilt, so die Verantwortung für die Sitzungen des Gemeinderats und des Grossen Gemeinderats (GGR). Da Barbara Iseli derzeit den Diplomlehrgang für bernische Gemeindeschreiberinnen und -schreiber besucht und die meisten Kurstage auf einen Mittwoch fallen, wenn auch die Gemeinderatssitzungen stattfinden, hat sie für dieses Jahr die Hauptverantwortung für den GGR übernommen, während Brigitte Leuthold für den Gemeinderat zuständig ist. Die weitere Arbeitsteilung: Beide übernehmen jeweils die Vertretung bei Abwesenheit oder wenn die Kollegin aufgrund anderer Termine verhindert ist. Ansonsten haben sie die verschiedenen Kommissionen, die von der Gemeindeschreiberei betreut werden, zwischen sich aufgeteilt. Barbara Iseli hat zudem die Verantwortung für den Bereich Wahlen und Abstimmungen sowie für die Lernende in der Gemeindeschreiberei. Dies wegen der Bürosituation. Brigitte Leuthold kümmert sich um alle Belange im Zusammenhang mit der EDV. «Besonders wichtig ist der stetige Austausch, damit beide immer auf dem gleichen Informationsstand sind», sagen Brigitte Leuthold und Barbara Iseli übereinstimmend. Die Koordination sei auch nötig bei den Geschäften des GGR, die zuerst im Gemeinderat behandelt werden. Das Ziel sei, den Austausch stärker zu institutionalisieren, um dem Aspekt des vorausschauenden Planens und Handelns mehr Gewicht geben zu können. Mit zunehmender Erfahrung und Kenntnissen der Abläufe in der Gemeinde Interlaken – auf eine Legislatur ausgerichtet – werde sich auch die Aufteilung und Koordination noch besser einspielen. «Zugute kommt uns, dass wir 75 bis 80 Prozent der Zeit zusammen im Büro arbeiten.» In der Regel länger als die vorgesehenen 42 Stunden. «Eine wichtige Voraussetzung für eine Co-Leitung ist zudem, dass die Zusammenarbeit auf der persönlichen, menschlichen Ebene gut funktioniert. Und das ist bei uns der Fall», sagen beide mit Überzeugung. «Eine wichtige Voraussetzung für eine Co-Leitung ist zudem, dass die Zusammenarbeit auf der persönlichen, menschlichen Ebene gut funktioniert. Und das ist bei uns der Fall.» Brigitte Leuthold, Co-Gemeindeschreiberin Interlaken (BE) Auch hier sind sich die Co-Gemeindeschreiberinnen Brigitte Leuthold und Barbara Iseli einig: «Die gegenseitige Information und Koordination sind relativ zeitaufwendig – aber sie sind Bedingung für eine gute gegenseitige Stellvertretung.» Eine zusätzliche Erschwernis kam durch die besondere Situation der Gemeindeschreiberei Interlaken hinzu. Sie besteht aus den zwei Co-Leiterinnen plus einer Lernenden im ersten Lehrjahr, die alle im Sommer 2022 neu angefangen haben. Da brauchte es doch eine längere Einarbeitungszeit. Allerdings wäre dies auch der Fall gewesen, wenn Gemeindeschreiberin und ein Stellvertreter Sachbearbeiter gemeinsam neu angefangen hätten. Die wichtigsten Vorteile der Lösung Interlaken mit einer Co-Leitung des Bereichs Gemeindeschreiberei fassen Brigitte Leuthold und Barbara Iseli wie folgt zusammen: Die Verantwortung wird geteilt. Die Vor- und Nachbereitung der Sitzungen von Gemeinderat und Grossem Gemeinderat durch die Gemeindeschreiberei können flexibler gehandhabt werden. Der Know-how-Transfer von der erfahrenen Gemeindeschreiberin zur Neueinsteigerin ist optimal. Fredy Gilgen

Lichtensteig (SG) präsentiert sich an diesem strahlenden Sommernachmittag von seiner besten Seite. Ein Fischer steht in der Thur und wirft seine Angelrute aus, auf der Wiese am Ufer läuten junge Menschen den Feierabend ein. Über ihnen thronen die blendend weissen Fassaden der stolzen Toggenburger Städtli-Häuser. In den Gassen Lichtensteigs schieben Männer und Frauen in Arbeitskleidung grosse Kisten auf Rädern umher und stellen Zelte auf; sie bereiten alles für die Jazztage vor. Die grosse Bühne steht mitten in der Hauptgasse. Am Ende der Hauptgasse kurze Verwirrung: Da steht ein stattliches Haus, angeschrieben mit Rathaus. Doch die Stadtverwaltung befindet sich nicht darin, sondern im Nachbargebäude mit dem grossen UBS-Logo. Dort klärt Stadtpräsident Mathias Müller sogleich auf. Das Rathaus war ursprünglich tatsächlich der Sitz der Stadtverwaltung. «Vor einigen Jahren hätten wir es komplett sanieren müssen, und weil für öffentliche Gebäude höhere Auflagen gelten und das Haus denkmalgeschützt ist, wäre das mit über vier Millionen Franken sehr teuer geworden», führt er aus. Die Stadtverwaltung beschloss kurzer­hand, das ehemalige UBS-Gebäude daneben zu kaufen – mit 2,9 Millionen Franken war das deutlich günstiger, und es war bereits mit Büroräumlichkeiten zweckmässig eingerichtet. Das Rathaus wurde zum Rathaus für Kultur mit Künstlerateliers, einem Restaurant und einem grossen Saal. Es ist ein exemplarisches Beispiel dafür, wie es Lichtensteig immer wieder gelingt, kreative und pragmatische Lösungen zu finden. Um zu erklären, wie Lichtensteig das macht, holt Mathias Müller weit aus, während er durch einen Hinterhof schlüpft und schliesslich vor einem Haus stehen bleibt, über dessen Eingang die Jahreszahl 1609 eingraviert ist. «Lichtensteig war ab dem Mittelalter ein wichtiges regionales Zentrum im Toggenburg», erklärt er. Der Ort erhielt das Stadtrecht – deshalb nennt sich Lichtensteig noch heute Stadt, obwohl die Einwohnerzahl von rund 2000 eher auf ein Dorf hindeutet. Während der Industrialisierung im 19. Jahrhundert siedelten sich Textilfabriken an, und Lichtensteig blieb wichtig für die Region. Doch in den 1990ern begann der Niedergang der Industrie. Dienstleistungsbetriebe wie Banken schlossen, und die Läden im Städtchen rentierten nicht mehr. Die Menschen zogen weg, die Steuereinnahmen brachen ein, es war kein Geld mehr da, um die Infrastrukturen zu erneuern. Mathias Müller geht ein paar Schritte weiter und bleibt bei einer unscheinbaren Hausecke unweit der Hauptgasse stehen. Er zeigt auf eine hölzerne Luke im Boden, die den Eingang zu einem Gewölbekeller markiert. Ende der 2000er-Jahre wurde ein Gesuch eingereicht, um in dem Gewölbekeller ein Rotlichtgewerbe einzurichten. «Das hat Lichtensteig wachgerüttelt», erzählt der Stadtpräsident. Diese Entwicklung wollte das Städtchen nicht – und es begann, um seine Zukunft zu kämpfen. Die Gemeinde zog das Netzwerk Altstadt zurate, das bereits in Burgdorf erfolgreich für eine Belebung der Altstadt gesorgt hatte. Ab 2013 startete ein partizipativer Prozess, in dem die Bewohnerinnen und Bewohner aktiv in die Weiterentwicklung des Städtchens einbezogen wurden. «Uns als Gemeinde war von Anfang an klar, dass wir zu wenig Ressourcen haben, um einen positiven Wandel allein herbeizuführen», sagt Mathias Müller, der bereits zu Beginn des Prozesses als Ratsschreiber dabei war. «Wir wollten konkrete Projekte umsetzen, die von der Bevölkerung getragen werden.» Mathias Müller ist überzeugt: In jeder Gemeinde gibt es Menschen, die gute Ideen haben, etwas anreissen möchten. Diese gilt es zu mobilisieren. Lichtensteig nennt diese Menschen Macherinnen und Macher und hat ihnen ein ganzes Zentrum in der alten Post gewidmet, wo jetzt ein Co-Working-Space existiert. Die Macherinnen und Macher haben unten an der Thur einen Ort zum Zusammenkommen geschaffen, mit Liegewiese, einer kleinen Pop-up-Strandbar und Weinbergen. Etwas weiter thurabwärts wird ein stillgelegtes Fabrikareal gerade mit kreativen Nutzungen und Handwerksbetrieben neu belebt. «Wir haben bei diesen Projekten den Anstoss gegeben, jetzt entwickeln sie sich von allein weiter. Das ist unser Ziel», so Mathias Müller. «Wichtig ist, Konzepte nicht in der Schublade verschwinden zu lassen, sondern sie umzusetzen und eine langfristige Entwicklung sicherzustellen.» Mathias Müller, Stadtpräsident von Lichtensteig Die Digitalisierung hat vieles erleichtert – Stichwort Co-Working-Space, der davon profitiert, dass Arbeitnehmende nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden sind. Oder Läden in der Altstadt, die auch ohne Personal funktionieren. Mathias Müller zeigt in der Hauptgasse, wie das geht. Neben dem Eingang zu einem kleinen Geschäft legt er seine ID in ein Holzkästchen. Der Bildschirm am Kästchen leuchtet grün, das Türschloss geht mit einem Schnappen auf. Drinnen gibts unzählige Sorten Bier zu kaufen, ausserdem liegt Käse in einem Kühlschrank, und weitere regionale Spezialitäten befinden sich in einem Regal. Bezahlt wird an einer digitalen Kasse, Zutritt hat nur, wer über 18 Jahre alt ist – deshalb die ID als Zutrittskontrolle. Das Konzept sei im Co-Working-Space entstanden, als ein Bierliebhaber und ein Informatiker zusammensassen, erzählt Müller. Vor Kurzem eröffnete ein Käseladen, «Chääswelt Toggenburg», der nach demselben Konzept funktioniert. «So können wir Leerstände bekämpfen. Ein Laden mit Personal rentiert nicht – aber das funktioniert», sagt Mathias Müller. Diebstähle sind dank Überwachungskameras kein Thema. Die Leerstände bleiben denn auch eine Herausforderung für Lichtensteig. Vor Kurzem schloss ein Möbelhaus an der Hauptgasse. Ein Pop-up-Store, der innovative Kulinarikprodukte präsentiert, zum Beispiel Insektensnacks, belegt derzeit das Erdgeschoss. Bald soll das Gebäude umgebaut werden, und das benachbarte Toggenburger Museum wird drei Etagen beziehen, in den übrigen Stockwerken entstehen Wohnungen. «Wichtig ist, Konzepte nicht in der Schublade verschwinden zu lassen, sondern sie umzusetzen und eine langfristige Entwicklung sicherzustellen. Denn die Situation bleibt herausfordernd», sagt Mathias Müller. Durch die partizipativen Projekte gelang es Lichtensteig, wieder Leben ins Städtli zu bringen – die Einwohnerzahlen steigen und damit auch die Steuereinnahmen. Die Gemeinde hat wieder Ressourcen, um dringend notwendige Sanierungen von Infrastrukturen vorzunehmen. Für seinen Innovationsgeist hat Lichtensteig in den letzten Jahren zahlreiche Preise gewonnen, zuletzt den Wakkerpreis des Schweizer Heimatschutzes. «Der Wakkerpreis ist eine Anerkennung für ganz viele Menschen, die sich für dieses Städtchen engagieren», sagt Mathias Müller. Was ist das Geheimnis von Lichtensteig, wie gelang der positive Wandel? Mathias Müller nennt vier Punkte: das proaktive Angehen von Problemen, das Hinzuziehen von externer Expertise, das tatsächliche Umsetzen von Konzepten – und den Einbezug der Bevölkerung. «Bei Partizipation ist es enorm wichtig, diese professionell aufzugleisen, die Regeln transparent zu machen und den Ansatz in den unterschiedlichsten Gebieten konsequent umzusetzen. Zentral ist es, den Menschen Vertrauen zu schenken und ihnen Freiräume zu gewähren», fasst Mathias Müller zusammen. Er fügt an: «Ich hätte manche Projekte vielleicht anders umgesetzt – aber es sind ja nicht meine Projekte, sondern die von den Menschen, die hier leben.» Mathias Müller sagts, und setzt sich zu den Helfern der Jazztage, die sich mittlerweile in der Gasse auf Holzbänke gesetzt haben und sich ein Feierabendbier gönnen. Nadja Sutter

Die Agglomeration Bulle (FR) erlebte jahrzehntelang starkes wirtschaftliches und demografisches Wachstum – eines der höchsten der Schweiz. Ein solcher Boom ist herausfordernd für alle öffentlichen Räume und Infrastrukturen, auch für die Bahninfrastruktur. So stellten die Transports publics fribourgeois (TPF) als Infrastrukturbetreiber Anfang der 2010er-Jahre fest, dass der erst 20 Jahre zuvor ausgebaute Bahnhof bereits in absehbarer Zeit an seine Kapazitätsgrenzen stossen wird. Hinzu kam, dass gewisse Umsteigewege lang und für die Menschen wenig einladend waren. Darüber hinaus verunmöglichte die Kurvenlage, den Anforderungen des Behindertengleichstellungsgesetzes (BehiG) zu entsprechen. Angesichts der knappen Platzverhältnisse um den Bahnhof herum sowie der gestiegenen Anforderungen an Bahninfrastruktur und Wegnetze schlugen die TPF vor, den Bahnhof um mehrere Hundert Meter nach Westen zu verlegen: mit grossen Auswirkungen auf die Entwicklung und das Leben in der Stadt, deren Schwerpunkt sich verlagern würde – dargestellt auf Abbildung 1. Das Beispiel zeigt, dass Vorhaben einzelner Akteure mit räumlichen Veränderungen in und an Bahnhöfen oder Verkehrsdrehscheiben (auch ohne Bahnanschluss) meist auch andere Akteure betreffen – und ebenso die lokale Bevölkerung. Dies gilt nicht nur für verhältnismässig grossräumige Entwicklungen wie in Bulle, sondern letztlich für alle, auch kleinräumige, Anpassungen in und um Verkehrsdrehscheiben. Da in der Schweiz kein einzelner Akteur die Gesamtverantwortung für eine bestimmte Verkehrsdrehscheibe als räumliches System trägt, liegt es an allen Akteuren, Mitverantwortung zu übernehmen und untereinander für Koordination zu sorgen. In Bulle tat man genau dies: Die TPF koordinierten sich mit der Stadt und weiteren lokalen Akteuren, vor allem Grundeigentümern. Zusammen formulierten sie Anforderungen an geplante Angebote, an die Integration der Verkehrsdrehscheibe in die bestehende und geplante Bebauung sowie an die Erreichbarkeit aller Verkehrsmittel aus allen Richtungen. Ein besonderer Fokus richtete sich dabei auf den Fuss- und Veloverkehr im Bahnhofquartier – denn: ohne passende Feinerschliessungen keine Nutzenden. Die lokalen Akteure initiierten eine Testplanung für die Bahnhofumgebung, um Anliegen der Bevölkerung aufzunehmen und um gleichzeitig ihre partikularen und gemeinsamen Interessen rund um das neue Bahnhofquartier zu koordinieren. Die multifunktionale Nutzung bestimmter Flächen und Räume ermöglichte eine bedarfsgerechte und nutzerfreundliche Vernetzung der verschiedenen Angebote im Bahnhofquartier. Das (vorläufige) Ergebnis ist eine Verkehrsdrehscheibe auf zwei Ebenen. Dank einer breiten Unterführung verbunden zu einem zusammenhängenden Ganzen. Sie erschliesst den Menschen sowohl Perrons als auch Fuss- und Velowege, macht den Bahnhof durchgängiger und führt die Nutzenden direkt zum Bahnhofplatz. Auf Abbildung 2 blickt man vom Veloweg (Ebene der Perrons) hinunter auf den neuen Bahnhofplatz: einen öffentlichen Ort für Aufenthalt, Austausch und Begegnung mit Geschäften und Mobilitätsangeboten. Nebenan befinden sich Haltestellen der Stadtbusse, eine Velostation mit Zugang zum Veloweg, Taxis und Sharing-Fahrzeuge sowie ein Hotel, ein Café-Restaurant und mehrere Geschäfte. Ein Untergeschoss bietet öffentliche und private Parkierungsmöglichkeiten. Aus einem Bahnhof entwickelten die Akteure einen veritablen «Hub de vie»! Das Vorgehen in Bulle veranschaulicht einen Grundsatz für das Handeln der Akteure, dem die Planungshilfe Verkehrsdrehscheiben entscheidende Bedeutung beimisst: Angebote und Wegnetze für Menschen und Personenflüsse gezielt, koordiniert und kontinuierlich zu planen – mit Blick auf alle Funktionen. Abbildung 3 zeigt schematisch, wie die Akteure gemeinsam Varianten für Verortungen von Angeboten visualisieren können. Denn die Lage der Angebote (dargestellt durch Icons mit der erforderlichen Fläche) beeinflusst das Fusswegnetz: sowohl die Wege zwischen den Mobilitätsangeboten (rot) als auch die Zugänge aus dem Siedlungsgebiet (blau). Weitere, für Variantendiskussionen empfehlenswerte Visualisierungen sind Illustrationen aus der Perspektive der Nutzenden – etwa auf Basis von Customer Journeys. Dieses Vorgehen kann für alle Zeithorizonte angewendet werden: von der Ausgangslage über die Bauphasen und Umsetzungsetappen bis hin zum Zielzustand. Es fördert und fordert kontinuierliche Koordination. Mehr noch: Es zielt auf eigentliche Co-Kreation, die anstrebt, alle Funktionen, Interessen und Anliegen wahrzunehmen, Veränderungen zu antizipieren und frühzeitig angemessene und zukunftsfähige Lösungen zu finden. Damit aus Bahnhöfen attraktive Verkehrsdrehscheiben und menschenfreundliche «Hubs de vie» werden. Genau dies sind die Kernthemen der Planungshilfe Verkehrsdrehscheiben des Verbands öffentlicher Verkehr: Sie erläutert praxiserprobte Grundlagen, Handlungsansätze und Methoden (Band 1) und illustriert diese mit Beispielen (Band 2). Informationen: Alle Unterlagen können auf der Website des VöV eingesehen und bezogen werden: www.voev.ch . Jérémy Bochud, Christine Haag, Beat Hürzeler

Otelfingen (ZH) an einem warmen Sommertag: Die weissen Mauern der Riegelhäuser strahlen in der Mittagssonne, und der Dorfbach gurgelt in seinem Kanal. Eine ländliche Idylle mitten im Ballungsgebiet zwischen Aarau und Zürich. Im grosszügigen Gemeindehaus empfängt Gemeindepräsidentin Barbara Schaffner. Die Grünliberale hat viel los diesen Sommer: Der Wahlkampf zur Nationalratswahl im Oktober ist in vollem Gang. 2019 wurde Schaffner erstmals in den Rat gewählt, nun tritt sie erneut an. «In vier Jahren kann man noch nicht so viel bewirken, und die Covid-Pandemie hat zusätzlich gebremst. Ich möchte in einigen Dossiers weiterkommen, zum Beispiel bei einem Systemwechsel bei der Strassenfinanzierung, im Bereich nachhaltiges Bauen oder bei einer zukunftsgerichteten Energieversorgung», sagt sie. Die doktorierte Physikerin mit einem zusätzlichen Master in Energiewissenschaften engagiert sich vor allem für Energie- und Umweltthemen. «Ich möchte mein Fachwissen in der Politik einbringen. Ich mache nicht Politik um der Politik willen», stellt sie klar. Der naturwissenschaftliche Hintergrund helfe ihr, in ihren Fachbereichen einschätzen zu können, welche Vorschläge realistisch sind und welche nicht. Das strukturierte Denken, das sie im Physikstudium gelernt hat, vermisst sie manchmal in der Politik. «Man kümmert sich um Details, hat aber keinen Blick fürs grosse Ganze.» Ein Beispiel: «Die Strassenfinanzierung. E-Autos zahlen keine Mineralölsteuer – das wird mit der zunehmenden E-Mobilität zum Problem. Jetzt entwirft man eine Speziallösung für E-Autos, statt sich grundsätzlich zu fragen, wie die Strassen in Zukunft finanziert werden sollen.» Ist das nicht frustrierend für sie? Barbara Schaffner lacht und sagt: «Manchmal schon. In der Politik braucht es eine gewisse Frustrationstoleranz.» Erlebt sie die Politik auf Gemeindeebene ähnlich? Barbara Schaffner überlegt kurz und meint dann: «Auf Gemeindeebene haben wir es mit spezifischen Problemen und Ideen zu tun, die wir sehr praktisch umsetzen können.» Aufgabe des Gemeinderats sei es, diese spezifischen Probleme und Ideen in einem grossen Ganzen zu sehen. Genau dieses Praktische bereitet Barbara Schaffner aber auch Freude. Sie zeigt der «Schweizer Gemeinde» ein kleines Häuschen neben dem Gemeindehaus, das lange leer stand. «Eine Frau kam auf uns zu und suchte einen Ort, um auf Gemeindeboden einen Ort zum Büchertauschen zu schaffen. Wir hatten die Idee, im ungenutzten Häuschen den Büchertausch einzurichten – und konnten dies rasch umsetzen.» Solche Aktionen gelingen auch, weil im Gemeinderat und in der Verwaltung eine gute Stimmung herrsche, wie Barbara Schaffner betont. Die Gemeindepolitik war nicht ihre erste Station, wie das bei vielen Laufbahnen in der Politik üblich ist. «An der Politik interessiert war ich schon immer. Es geht schliesslich um unser Zusammenleben, unsere Zukunft», erzählt sie. Lange habe ihr aber eine Partei gefehlt. «Umweltthemen sind mir wichtig, ich stehe in der politischen Mitte, bin nicht religiös – bis zur Gründung der GLP gab es da einfach nichts», erinnert sie sich. Bei der Gründung der Zürcher GLP 2004 wurde sie Mitglied, 2011 wurde sie in den Zürcher Kantonsrat gewählt, und ab da ging es los mit der politischen Karriere. 2018 klappte es nicht nur mit der Wahl in den Gemeinderat, Barbara Schaffner wurde auch gleich Gemeindepräsidentin. 2019 folgte der Sprung ins nationale Parlament. Wird sie im Oktober wiedergewählt, will sie Gemeindepräsidentin bleiben. Das Amt lasse sich gut mit der Arbeit im Nationalrat vereinbaren, sagt Barbara Schaffner. Während der Session ist sie in Bern, Internet sei Dank, kann sie auch ihre Aufgaben als Gemeindepräsidentin gut wahrnehmen. Der zeitliche Aufwand aber ist gross. Ihre berufliche Tätigkeit als Beraterin in Energiefragen hat sie derzeit auf Eis gelegt. «Auf Gemeindeebene haben wir es mit spezifischen Problemen und Ideen zu tun, die wir sehr praktisch umsetzen können.» Barbara Schaffner, Gemeindepräsidentin von Otelfingen (ZH) und Nationalrätin Als Gemeindepräsidentin ist Barbara Schaffner nicht mit einem fixen Pensum angestellt, wie dies in einigen grösseren Gemeinden üblich geworden ist – auch um die Behördenämter attraktiver zu gestalten. Die Gemeinde Otelfingen hatte bisher allerdings keine Probleme, engagierte Leute zu finden: In den letzten Jahren gab es jeweils Kampfwahlen. «Ich denke, wir haben mit rund 3000 Einwohnerinnen und Einwohnern eine gute Grösse. Otelfingen ist klein genug, dass man sich kennt, aber gross genug, dass es genügend Leute gibt, die sich engagieren wollen.» Klar sei aber: Man müsse aktiv auf die Leute zugehen. Um den Austausch und das Engagement zu fördern, hat die Gemeinde die «AustauschBar» angestossen: Einmal im Monat organisiert ein Verein aus der Gemeinde einen Apéro, zu dem alle Otelfingerinnen und Otelfinger eingeladen werden. «Die AustauschBar ist ein niederschwelliger Anlass, der es ermöglicht, neue Leute kennenzulernen», fasst Barbara Schaffner zusammen. Der Gemeinderat sei jeweils präsent und nutze die Möglichkeit, um mit der Bevölkerung ins Gespräch zu kommen. Der Anlass findet in der historischen Mühle von Otelfingen statt, einem Bijou im Herzen des Dorfes, das Barbara Schaffner der «Schweizer Gemeinde» zum Abschluss des Besuchs zeigt. Das jahrhundertealte Ensemble wurde Mitte des 20. Jahrhunderts sorgfältig renoviert und gehört einer Stiftung, die dort regelmässig kulturelle Anlässe organisiert. Alte Gebäude wie die Mühle machen den Charme von Otelfingen aus. Die Gemeinde ist aber mehr als schöne alte Riegelhäuser. «Wir verbinden hier die Tradition mit Neuem, haben Neubausiedlungen, ein Industriegebiet und sind gerade dabei, ein Gebiet nahe beim Bahnhof zu entwickeln. Wir sind keine klassische Agglomerationsgemeinde, aber sehr nahe an Zürich, der Einfluss der Stadt prägt die Leute hier: Sie sind offen für Neues», beschreibt Barbara Schaffner ihr Dorf, in dem sie seit bald 20 Jahren lebt und dessen Politik sie seit fünf Jahren massgeblich prägt. «Politik zu machen, ist für mich immer noch sehr bereichernd. Es braucht Durchsetzungsvermögen, Flexibilität und eine gute Portion Humor.» Nadja Sutter

In Zeiten stetig voranschreitender Digitalisierung stehen auch kleinere Gemeinden – wie beispielsweise Grellingen im Kanton Basellandschaft mit rund 2000 Einwohnerinnen und Einwohner – vor der Herausforderung, sich mit einer effektiven Digitalisierungsstrategie auseinanderzusetzen. Die Frage ist: Sollte sie dies überhaupt tun und wie kann sie vom digitalen Wandel profitieren? Die Antwort ist ein klares Ja. Die Digitalisierung bietet zahlreiche Chancen und Möglichkeiten für Gemeinden, ihre Dienstleistungen zu verbessern, ihre Effizienz zu steigern und die Attraktivität für die Einwohnerinnen und Einwohner zu erhöhen. Eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie beginnt mit einer Bestandsaufnahme der vorhandenen Ressourcen und Bedürfnisse der Gemeinde. Bei der Bestandesaufnahme ist wichtig, in Erfahrung zu bringen, wo man steht. Konkret: Was können meine bestehende ICT-Infrastruktur und die eingesetzten Fachapplikationen bereits leisten? Bei der Bedürfnisabklärung geht es darum zu definieren, was man im Bereich Digitalisierung überhaupt erreichen will. Im Zentrum sollte hier das Ziel stehen, mittels der Kundenzentrierung stets einen Mehrwert für die Einwohnerinnen und Einwohner schaffen zu wollen. Mehrwerte könnten sein: Kommunale Dienstleistungen rund um die Uhr, Einsehen persönlicher Daten (beispielsweise Steuerkonto) oder Video-Call anstelle von Schalter-Besuch. Welchem Ziel man sich annehmen will, kann mit internen Workshops und/oder Befragungen der Einwohnerinnen und Einwohner erfolgen. Ein wesentlicher Aspekt für das Vorantreiben der Digitalisierung ist die Schaffung einer modernen digitalen Infrastruktur. Dazu gehören unter anderem der Ausbau schneller Internetverbindungen, die Zurverfügungstellung von leistungsfähigen Arbeitsgeräten und vor allem die die Erschliessung von Informationen durch die Erweiterung der bestehenden Fachapplikation. Besonders wichtig ist die Bereitschaft der Verwaltung, ihre Prozesse zu überarbeiten und zu digitalisieren. Hierfür benötigt es eine gewisse Offenheit, eingeschliffene Arbeitsweisen zu hinterfragen und ggf. zu erneuern. Voll- und teilautomatisierte Arbeitsprozesse ermöglichen, insbesondere repetitive Arbeiten effizienter abzuwickeln und so bei den Mitarbeitenden Kapazität zu schaffen, sich anspruchsvolleren Arbeiten anzunehmen. So kann beispielsweise ein einfacher Abfrage-Service, der es der einen Abteilung ermöglich, bei der anderen Abteilung im System eine gewisse Information abzufragen, bereits verwaltungsintern aufwändige Korrespondenz einsparen oder der Verwaltungskunde kann darauf verzichten, eine Bestätigung einer anderen Abteilung (beispielsweise. Wohnsitzbescheinigung) einreichen zu müssen. Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Förderung der digitalen Bildung. Es ist ratsam, bei der Einstellung und Förderung der Mitarbeitenden, auch die Digital-Kompetenzen und/oder die Projekterfahrung mit zu berücksichtigen. Denn die besten Digitalisierungsprojekte sind nicht diejenigen, welche von einem Berater oder Software-Lieferanten an die Verwaltung getragen werden, sondern diejenigen, welche aus einem Alltagsproblem entstehen. Um solche Potenziale zu erkennen, sind Digitalkompetenzen bei den Verwaltungsmitarbeitenden entscheidend und können beispielsweise mit dem Kurs Digital-Pionier von MyniGemeind und dem Schweizerischen Gemeindeverband gefördert werden. Neben der internen Digitalisierung bietet auch die Zusammenarbeit mit anderen Gemeinden, regionalen Unternehmen (zum Beispiel Energie-Versorger) und Bildungseinrichtungen grosse Chancen. Durch Kooperationen können Ressourcen gebündelt und gemeinsame Projekte realisiert werden. Aber auch hier ist oft die Bereitschaft zur Veränderung oder sich auf gemeinsame Standards zu einigen, eine zentrale Grundvoraussetzung. Wie bereits eingangs erwähnt, darf der Mensch nicht vergessen werden. Es ist wichtig, die Einwohnerinnen und Einwohner und die Mitarbeitenden in der Verwaltung aktiv in den Digitalisierungsprozess einzubeziehen und ihnen die Vorteile der digitalen Angebote zu vermitteln. Eine offene Kommunikation, regelmässige Informationsveranstaltungen und eine ansprechende Gestaltung der digitalen Angebote sind entscheidend. Kleinere Gemeinden sollten die Digitalisierung als Chance begreifen und eine pragmatische und zielgerichtete Strategie entwickeln, um das vorhandene Potenzial auszuschöpfen. Eine moderne digitale Infrastruktur, die Digitalisierung der Verwaltung, die Förderung der digitalen Bildung und die Zusammenarbeit mit regionalen Partnern sind dabei Schlüsselelemente. Die Gemeinden sollten sich bewusst sein, dass die Digitalisierung nicht nur eine technologische Veränderung ist, sondern vor allem eine Chance, die Lebensqualität der Einwohnerinnen und Einwohner sowie der Mitarbeitenden nachhaltig zu verbessern und so ein attraktiver Wohnort, Arbeitsort und Arbeitgeber zu bleiben oder zu werden. Vorlage einer Digitalisierungsstrategie inklusive Antrag an den Gemeinderat ​​​​​​​ Gérald Strub

Die Milizarbeit liegt dem Schweizerischen Gemeindeverband (SGV) besonders am Herzen. Sie ist essenziell für das Funktionieren unseres politischen Systems – und wird als gefährdet betrachtet. Kandidierende für öffentliche Ämter zu finden, wird immer schwieriger, die Komplexität der kommunalen Aufgaben nimmt zu, die Gesellschaft wandelt sich. Und dennoch engagieren sich zahlreiche Frauen und Männer auf der kommunalen Ebene mit grossem Enthusiasmus. In der aktuellen Ausgabe der «Schweizer Gemeinde» und im Jahr, in dem wir den 175. Geburtstag der Bundesverfassung feiern, werfen wir einen Blick auf die Geschichte der Schweizer Gemeinden und fragen nach den Herausforderungen des Milizsystems. Wir stellen die Zertifizierung der Führungskompetenzen von kommunalen Behördenmitgliedern von Swiss Leaders und vom SGV vor, ebenso wie Führungsmodelle in Deutschschweizer Gemeinden, welche die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen Exekutive und Verwaltung festlegen. Auch Freiwilligenarbeit ist eine wichtige Ressource für die Gemeinden. Das Projekt «Plus 65» analysiert das Potenzial dafür bei der älteren Bevölkerung. Währenddessen zeigt das Beispiel von Lichtensteig (SG), wie die Einwohnerinnen und Einwohner aktiv in die Entwicklung ihrer Gemeinde einbezogen werden. Und nicht zuletzt werfen wir einen Blick auf die nationalen Wahlen im Oktober: Mit Barbara Schaffner, Gemeindepräsidentin von Otelfingen (ZH), Alex Farinelli, Gemeindepräsident von Comano (TI), und Vincent Guyon, Gemeinderat von Rances (VD) porträtieren wir drei aktive Gemeindepolitiker, die auf nationaler Ebene kandidieren. Luisa Tringale

«Wenn unser Milizsystem nicht mehr funktioniert, funktioniert auch unser Land nicht mehr», sagt Jürg Eggenberger, Co-Geschäftsleiter der Organisation Swiss Leaders, die früher unter dem Namen Schweizer Kader Organisation (SKO) bekannt war. Auf der Suche nach einem Rezept zur Stärkung der Milizarbeit hat die SKO darum 2015 begonnen, die Führungskompetenzen von Gemeinderätinnen und -räten zu zertifizieren – ähnlich, wie sie das zuvor schon für Offiziere der Armee eingeführt hatte. Allerdings, erinnert sich Eggenberger, habe sich schon bald das Dilemma der Gemeinderatszertifizierung gezeigt: Da die Mitglieder kommunaler Behörden neben Beruf, Familie und Miliztätigkeit naturgemäss wenig Zeit für weitere Engagements haben, musste die Zertifizierung möglichst einfach sein, «die Anerkennung des Zertifikats aber trotzdem möglichst hoch», sagt Eggenberger. Aus diesem Grund tat sich die Organisation mit dem Schweizerischen Gemeindeverband (SGV) zusammen, um das Zertifikat gemeinsam zu vermarkten: Swiss Leaders mit dem Know-how in Sachen Führungsarbeit, der SGV als nationaler Verband, der das Zertifikat politisch und mit seinem Namen mitträgt. Indes handelt es sich bei der Zertifizierung nicht um eine klassische Weiterbildung. Das Ziel ist nicht direkt, Neues zu lernen, sondern sich einige Tage lang einen dokumentierten Überblick über all jene Kompetenzen zu verschaffen, deren Beherrschung man im Amt (oder Beruf) bereits unter Beweis gestellt hat. Solch eine Selbstreflexion ist durchaus lehrreich – und am Ende gilt es, diese Kompetenzen in einem Expertengespräch auch glaubhaft zu belegen. Wer das kann, erhält ein Zertifikat, das von zwei glaubwürdigen Schweizer Institutionen anerkannt wird. «Nützlich ist dieses Zertifikat vor allem im Berufsleben», weiss Eggenberger. Verdeutliche es bei einer Bewerbung doch immerhin, dass die Tätigkeit als Gemeinderat nicht nur ein Bulletpoint im CV ist, sondern dass damit tatsächliche Kompetenzen einhergehen, von Personalführung über Sitzungsleitung und Auftrittskompetenz bis hin zu Projektmanagement und Verhandlungstechnik. Oder, wie Eggenberger es nennt, «klassische generische Führungskompetenzen, die auch in der Privatwirtschaft gesucht und unabhängig der Branche nützlich sind». Das Zertifikat sei ein Instrument, das den Link zwischen Milizarbeit und Privatwirtschaft herstellen könne. Zugelassen zum Zertifizierungsprozess sind alle Gemeinderätinnen und -räte, die auf mindestens vier Jahre Amtserfahrung zurückblicken können. Für SGV-Mitglieder kostet die Zertifizierung 850 Franken; für Mitglieder von Swiss Leaders 400 Franken. Weitere Informationen finden Sie unter www.swissleaders.ch/services/zertifizierung/gemeinderat/ Fabio Pacozzi

Reto Steiner: Man kann zwei Typen von frühen Gemeinden unterscheiden. Ein Typus bildete sich im ländlichen Raum, in den Berggebieten: Grundeigentümer, meist wohlhabendere Bauern, schlossen sich zu Genossenschaften zusammen, um gemeinsam für ihre Interessen einzustehen und ihre Unabhängigkeit vom Adel zu deklarieren. Das Gleiche taten auch die Handwerker und Gewerbetreibenden in den Städten, und damit wären wir beim zweiten Typ. Sowohl in den städtischen als auch in den ländlichen Gemeinschaften konnten aber nicht alle mitbestimmen, sondern nur Männer mit Eigentum. Das Prinzip der bestimmenden Familien, die über einigen Grundbesitz verfügten, widersprach dem Prinzip der Gleichheit der Französischen Revolution. Damals erfolgte die Trennung von Burgergemeinden und Einwohnergemeinden: Einwohnergemeinden waren reine administrative Einheiten, während in den Burgergemeinden die Besitztümer der ehemaligen Gemeinden zusammengefasst wurden. Explizit erwähnt werden die Gemeinden in der Bundesverfassung von 1848 nicht. Es wurde implizit davon ausgegangen, dass die Gemeinden existieren. In der Verfassung wurde aber die freie Ortswahl aufgenommen, was der Grundstein für eine mobile Gesellschaft war. Erst 1874 wurde in der Verfassung festgehalten, dass alle Schweizer Bürger die gleichen politischen Rechte haben. Zuvor war es also theoretisch möglich, dass nicht alle Einwohner einer Gemeinde auch politisch mitbestimmen konnten. Wie gesagt war dies in der Bundesverfassung nicht festgehalten. Dafür waren die Kantone zuständig; im 19. Jahrhundert gab es auf kantonaler Ebene aber keine eigentlichen Gemeindegesetze, welche die Aufgaben der Gemeinden definierten. Das kam erst in den letzten Jahrzehnten. Grundsätzlich hatten die Gemeinden früher weniger Aufgaben. Nach dem Zweiten Weltkrieg kamen besonders im Bereich Soziales und Kultur viel mehr Aufgaben dazu. Damals entstand auch viel Infrastruktur: Mehrzweckhallen, Schwimmbäder oder Sportanlagen. In den letzten Jahren wuchs der Aufgabenbereich im Sozialen weiter, zum Beispiel mit der familienexternen Betreuung oder der Schulsozialarbeit. Interessant am Artikel ist, dass er den Gemeinden eine Autonomie garantiert, aber keine Bestandesgarantie darstellt. Das heisst, die Gemeinden haben zwar Rechte, aber nicht per se das Recht auf ihre Existenz. Dieses liegt in der Kompetenz der Kantone. Die Kantone dürfen aber die Gemeinden aufgrund des Autonomiestatuts nicht zu reinen Vollzugsorganen degradieren. Gleichzeitig erlaubt es dieser doch recht offen formulierte Artikel, dass Gemeinden sich anpassen und beispielsweise fusionieren können – da es ja eben gerade keine Bestandesgarantie ist. Und: Der Artikel verweist auf die besonderen Bedürfnisse der Städte und der Berggebiete. Hiermit schliesst sich der Kreis zur Entstehung der Gemeinden, die in den ländlichen Berggebieten und in den Städten gleichzeitig stattfand. Ich empfinde diese Debatte als eher künstlich. Denn diese gebundenen Ausgaben entstanden ja durch einen demokratischen Prozess. Wir sind nicht nur Gemeinde- sondern auch Kantons- und Bundesbürger. Wir legen auf den übergeordneten Ebenen gewisse Standards fest, zum Beispiel im Sozial- oder Umweltbereich. Die Gemeinden schliessen sich zu Verbänden zusammen, um diese Standards erfüllen zu können. Synergien zu nutzen, ergibt Sinn, gerade für kleinere Gemeinden, denn die Aufgaben der Gemeinden werden immer komplexer. Ich erwarte, dass der Trend zu Fusionen in den nächsten Jahren weitergehen wird. Die meisten Fusionen geschehen freiwillig, aus einem solidarischen Gedanken heraus. Dadurch können die Gemeinden sich professioneller aufstellen und sich als Institution stärken. Denn starke Gemeinden, die ihre Aufgaben professionell erfüllen können, stärken die Gemeindeautonomie, welche ein Grundprinzip der Schweiz ist. Die Gemeinden stehen gut da. Die meisten haben gesunde Finanzen. Das Hauptproblem für die Gemeinden ist das fehlende politische Engagement. Die bereits erwähnte Professionalisierung der Verwaltung hilft sehr, denn so wird ein Gemeinderatsamt neben einer beruflichen Tätigkeit machbar. Die grösste Herausforderung ist der Wertewandel in der Gesellschaft. Praktisch alle Bürgerinnen und Bürger sind berufstätig und wollen daneben für die Familie da sein. So ist man bereits stark eingebunden, und für ein politisches Amt bleiben kaum noch Ressourcen. Zudem steht man wegen Social Media auch stärker in der Öffentlichkeit. Es gibt sicher Möglichkeiten, Strukturen anzupassen, etwa indem Sitzungszeiten angepasst oder auch per Videocall ermöglicht werden. Und es ist wichtig, zu zeigen, dass es sich lohnt, so ein Amt wahrzunehmen. Man kann sich dadurch konkret einbringen und kommt mit Menschen in Kontakt, die man sonst nicht kennenlernen würde. Ein Patentrezept für die Herausforderungen des Milizsystems gibt es aber nicht. Informationen: www.1848-parl.ch Nadja Sutter